Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Понятие, классификация и виды, этапы адаптации персонала в организациях разного типа).pdf

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаю посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества – buddying (от анг. buddy – дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть:

— помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интранет-портале;

— обед с новым сотрудником в первый день его работы;

— регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

— разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

Матрица адаптации

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1) рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2) ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3) руководители.

ГЛАВА 2. Основные проблемы адаптации у новичков. Методы адаптации

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

1. недостаток организационных знаний;
2. неумение ориентироваться в новой обстановке;
3. скованность перед руководством и коллегами;
4. отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

1.страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;

2.боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);

3.опасение не стать уважаемым в коллективе;

4.отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);

5.неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе)

Методы адаптации персонала

• Метод наставника. В этом случае старший сотрудник помогает новичку понять повседневные дела компании, влиться в коллектив коллег, консультирует его на начальных этапах трудовой деятельности.
• Метод обучения персонала (различные тренинги и семинары). При таком способе удается совершенствовать определенные навыки новичка, например, коммуникативные и ораторские способности, поведение в стрессовых и непредвиденных ситуациях, развитие стрессоустойчивости и так далее. В результате такого подхода работник будет еще более продуктивно выполнять свои трудовые обязанности.
• Личная беседа. Этот метод предполагает личное взаимодействие нового сотрудника с кадровым составом или руководителем. В ходе разговора новичок может получить ответы на все интересующие его вопросы.
• Разработка адаптационной программы. Такая программа может включать в себя различные ролевые игры и тренинги, которые способствуют укреплению коллективного духа, его сплочению.
• Экскурсионное ознакомление. В ходе экскурсии новый работник знакомится со структурными подразделениями компании, ее территорией и историческими особенностями развития, а также постигает азы корпоративного культурного мышления.
• Заполнение анкеты. После завершения процесса адаптации новому сотруднику предлагается ответить на несколько вопросов в письменном виде.
• Прохождение тестов, корпоративные праздники, тимбилдинг и так далее – это еще одни методы адаптационного процесса.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Глава 3. «Ступени» адаптации. Разновидность адаптированных сотрудников

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

• Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть, как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
• Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
• Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
• «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

главные – касающиеся производственных процессов;

второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

• «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
• «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
• «Хороший человек – это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
• «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

• Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:

цель и главные стремления фирмы;

требования, нормы и принятые традиции;

целевая аудитория (потребители продукции фирмы);

направления деятельности предприятия;

ее структурные подразделения и связи между ними;

иерархия (управленческая «лестница»).

• Политика управления в организации. Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:

1. принципы подбора персонала;
2. дисциплинарные моменты;
3. как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
4. рабочий режим;
5. особенности работы с документацией и другие нюансы.

• Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его деятельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:

1. размера оплаты его труда;
2. составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов);
3. факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
4. оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.

• Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например,:

оплата профильного обучения;

1. медобслуживание (иногда и для членов семьи);
2. пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
3. отношение к возможному материнству;
4. другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.

• Техника безопасности – обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
• Знакомство с подразделением. Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его – период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:

1. детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
2. озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
3. порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
4. режим работы подразделения;
5. всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
6. представление коллективу структурного подразделения.