Файл: Обучение персонала организации. Теоретические основы обучения персонала в организации.pdf

По ряду отраслей не так много возможностей добрать необходимые знания и опыт в ВУЗе или колледже, поэтому многие вопросы решаются собственными силами предприятия. Простейший канал повышения квалификации молодых – обучения более опытными работниками предприятия.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Разбираемые на занятиях примеры должны быть взяты из реальной производственной практики. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Также, важно поддерживать на предприятии положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры — процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса — в том числе и руководством предприятия. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом — и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки — выше.

Следует отметить, что результативность обучения производственного персонала может иметь разные уровни. Как правило, в основание выделения уровней положены: частота проявления, качество овладения производственным персоналом профессиональных знаний и способность применять их в профессиональной деятельности. Далее представлены обобщенные характеристики каждого из уровней:

- нормативный уровень предполагает обучение производственного персонала в соответствии с изменяющими технологическими циклами осуществления работ. Это выражается в своевременном определении потребности в обучении с учетом показателей деятельности промышленного предприятия и уровня квалификации производственного персонала. В результате цели обучения сформулированы четко, правильно определен метод обучения. Процесс обучения регламентирован и сопровождается соответствующими локальными документами промышленного предприятия. В процессе обучения работники активны, ориентированы на получение новых знаний, формирование новых умений и отработку профессиональных навыков. Как следствие, цели обучения достигнуты, работники – удовлетворены;

- отклоняющийся уровень предполагает ситуативное обучение производственного персонала. В этой связи потребность в обучении выявляется на основе субъективной оценки, не принимая во внимание качественные характеристики производственного персонала. Следовательно, цели и методы обучения определены неверно. В процессе обучения у работников низкая познавательная инертность, они принимают минимальное участие в получении новых знаний, умений и навыков. В результате определить эффективность обучения представляется проблематичным;

- индифферентный уровень свидетельствует о системных ошибках в обучении производственного персонала. Ошибки допускаются, начиная с выявления потребности в обучении и заканчивая оценкой его эффективности. На уровне предприятия процесс обучения не регламентирован. Производственный персонал к обучению относится безразлично, что отрицательно сказывается на качестве получаемых знаний, умений и навыков. Как следствие, не сопоставимы результаты обучения производственного персонала с затратами промышленного предприятия на его организацию и проведение.

Для формирования объективной оценки уровня знаний и квалификации работников в настоящее время можно воспользоваться он-лайн сервисами для проведения внутренних проверок знаний, аттестаций и выявления реального уровня подготовки рабочего и инженерного персонала со встроенными учебными курсами и тестами. Такие проверки являются недорогостоящими и в то же время помогут устранить субъективность в оценке и попытки “договориться” с членами аттестационной группы.

Еще одним перспективным способом формирования системы оценки персонала является автоматизация аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей программы развития [12, c. 39]. Является целесообразным внедрение данной рекомендации, что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс “Обеспечение трудовыми ресурсами”, бизнес-процесс “Производство”).

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс “Обучение и развитие персонала”). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, рассматриваемому предприятию необходимо расширить бизнес-процесс “Обучение и развитие персонала” в части по работе с кадровым резервом предприятия.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс “Анализ структуры и динамики развития персонала”, в котором будет описана работа со всем персоналом, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию методов и форм обучения персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" приведут к следующим положительным изменениям:

- во-первых, использование тренингов и семинаров позволит сплотить коллектив и скоординировать его на достижение общих целей;

- во-вторых, повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия;

- в-третьих, в результате использования онлайн-сервисов и автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала.

В свою очередь, формализация управления обучением персонала с помощью разработки Положения об управлении деловой карьерой персонала и планов карьерного продвижения будет способствовать росту мотивации сотрудников к развитию, повышению эффективности обучения, сокращению затрат на подбор персонала для занятия ключевых должностей. Итак, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.

Таким образом, были рассмотрены особенности управления обучением персонала в практической деятельности ООО "Строительно-Монтажное Предприятие". Как и на многих российских предприятиях к развитию персонала в рассматриваемой организации относятся формально, что негативно сказывается на результатах деятельности. Были выявлены недостатки и сформулированы рекомендации. Следует также отметить, что при разработке рекомендаций по совершенствованию обучения персонала на предприятии необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и обеспечивающий рост компетентности и производительности работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Обучение персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление обучением стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

В рыночных условиях функции предприятий в сфере обучения человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться.

Практическая часть курсового исследования проводилась на базе ООО "Строительно-Монтажное Предприятие", осуществляющего свою деятельность в сфере строительства и монтажных работ.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по обучению персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2015 г. сократился на 24,7%, а в 2016 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.

В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Для совершенствования обучения персонала было предложено проведение тренингов по внедрению бережливого производства, проведения семинаров по повышению профессиональной квалификации, автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию обучения персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие", приведут к следующим положительным изменениям: во-первых, использование тренингов и семинаров позволит сплотить коллектив и скоординировать его на достижение общих целей; во-вторых, повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия; третьих, в результате использования онлайн-сервисов и автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.