Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Гостпласт»).pdf

2.2. Процесс подготовки управленческих решений при освоении новых рынков сбыта продукции

Синтез моделей принятия решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции представлен двумя основными блоками. В рамках первого блока осуществляется поиск информации для подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети ООО «Гостпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции. Второй блок нацелен на поиск информации для подготовки управленческих решений по формированию ассортимента выпуска продукции ООО «Гостпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции.

Первый блок включает в себя следующие модели:

1. Динамическую модель подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия [Y₁].

2. Нечеткомножественную модель подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₂ ].

Второй блок позволит сформировать ассортимент продукции предприятия при освоении новых рынков сбыта продукции на основе следующих моделей:

1. Модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе требований дилеров [ Х₁ ].

2. Модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₃ ] и [ Х₄ ].

Модифицированная модель подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₄ ], в которой по сравнению с моделью [ Х₃ ] вместо требований потенциальных потребителей выступают характеристики продукции, что позволяет определять структуру требований унифицированно для всех потенциальных потребителей. Практика экспериментального использования моделей [ Х₃ ] и [ Х₄ ] показывает относительно небольшой разброс в результатах их реализации, что подтверждает целесообразность синтезированного использования этих моделей.

Следует отметить, что нечеткомножественные модели подготовки управленческих решений в ООО «Гостпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции [ Х₁ ], [ Х₂ ], [ Х₃ ] и [ Х₄ ] взаимосвязаны на информационном уровне. Исходя из этого с целью минимизации затрат на сбор исходных данных для реализации отмеченных моделей целесообразно их синтезированное практическое внедрение, концептуальная схема которого представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Концептуальная схема синтеза нечеткомножественных моделей принятия решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции

На основании этого укрупненную схему синтеза моделей, основанную на предложенной в настоящей работе концепции синтеза нечеткомножественных, динамических и оптимизационных моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции, можно представить в виде рисунка 6.

Рисунок 6 - Концептуальная схема синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции

Из рисунка 6 видно, что основным элементом концепции синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции является построение синтезированной динамической и нечеткомножественной модели подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия и синтезированной нечеткомножественной модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия.

Для детального анализа рисунка 6 необходимо раскрыть суть некоторых показателей, а именно:

- интегрированная матрица R’ характеризует количественный состав сети сбыта ООО «Гостпласт» при освоении новых рынков сбыта продукции; интегрированная матрица R характеризует ассортимент плана выпуска продукции при освоении предприятием новых рынков сбыта;

- в состав оптимального ассортимента выпуска продукции предприятия по каждой позиции не включаются те виды продукции, для которых показатель верификации Zi=>0.

Предложенная концепция синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции представляет собой законченный экономико-математический и программно-информационный инструментарий, который дает возможность руководящему звену ООО «Гостпласт» принимать обоснованные и оперативные управленческие решения, направленные на формирование востребованной производственной программы и результативной сети сбыта при освоении новых рынков сбыта продукции.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Выбор метода принятия управленческих решений

Основной целью деятельности ООО «Гостпласт» является получение прибыли. При разработке управленческих решений руководство организации должно учитывать причинно-следственные связи: цель достигается определенными средствами, результаты обеспечиваются некоторыми затратами, следствие является итогом ряда причин.

Для разработки представленного метода принятия производственных решений следует определить следующие понятия и процедуры :

1. Ключевые элементы – качественные, количественные и логические элементы исследуемого объекта, в свойствах и признаках которых содержится возможность достижения сформулированной цели.

2. Выбор ключевых элементов – это процесс выделения ключевых элементов из оставшихся выявленных элементов анализируемого объекта.

3. Ядро решения представляет собой совокупность ключевых элементов. Это «композит», образованный из ключевых элементов со своими свойствами, признаками и связями между ними. Окончательный вид оно приобретет после выявления и установления связи между образовавшими его ключевыми элементами и отношения их свойств к сформулированной цели.

4. Конструирование решения. Процесс, в котором выполняется модификация и развитие ключевых элементов во взаимодействии между собой, без выявления недостатков для их устранения.

Конструирование решения – процесс развития и модификации ядра решения. Решение – это выбор, и в разработанном методе он происходит на уровне элементов. Далее решение достраивают, придавая ему окончательный вид и конструируя на основе ядра решения. Как справедливо отмечают исследователи , процесс выработки решения представляет собой творческий акт. Однако в данном процессе творчество ограничено определенными правилами. Здесь основой конструкции является ядро решения, а материалом для конструирования служат свойства и связи элементов объекта. Кроме того, при конструировании решения следует идти путем развития ключевых элементов в их взаимодействии между собой, не стремясь выявлять недостатки с целью их последующего устранения. Недостатки будут устраняться в процессе конструирования производственного управленческого решения.

В процессе конструирования производственного решения отсекаются части элементов, мешающие достижению поставленной цели. Если какие-то части элементов слабо работают на достижение цели, их уточняют. Часто требуется создать дополнительные связи и даже элементы, которых не хватает в управляемом объекте для выполнения им функций, соответствующих поставленной цели. В качестве инструмента конструирования можно использовать фонд эвристических приемов. Целиком разработанный на основе системного подхода алгоритм принятия решений содержит семь последовательных шагов:

Осознание проблемы – Формулирование цели – Системный анализ объекта выявления составляющих его элементов – Целевой анализ выявленных элементов, свойств и признаков – Выбор ключевых элементов и выбор решения – Конструирование ядра решения – Принятие и реализация решения.

Предложенный метод выработки решения позволил исключить из алгоритма разработку вариантов решения и цикличность. Нет необходимости дополнительно разрабатывать критерии для выбора из нескольких решений наиболее подходящего.

Поскольку предложенный метод принятия решений наиболее полно соответствует требованиям, предъявляемым к современным методам принятия управленческих решений в промышленности, рекомендуем его в качестве основного метода принятия решений при управлении финансовым состоянием промышленного предприятия.

3.2. Процесс принятия управленческого решения с использованием дерева решений

Рассмотрим принятия генеральным директором ООО «Гостпласт» решения о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов (таблица 3).

Таблица 3

Сравнительная характеристика станков

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Генеральный директор может выбрать один из двух вариантов:

а1 = (покупка станка М1)

а2 = (покупка станка М2)

Этап 3. Оценку возможных исходов и их вероятностей осуществляет финансовый менеджер. Возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности выстраиваются в следующий ряд:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода (рисунок 7):

Е (Да) = 9000*0. 4+25000*0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800*0. 4+27000*0. 6 = 19320

Рисунок 7 - Оценка математического ожидания возможного дохода

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования достигнута цель курсовой работы – проведен анализ процесса принятия управленческих решений.

В работе решены все поставленные задачи:

- определены теоретические основы процесса принятия управленческих решений;

- проведен анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Гостпласт»;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности процесса принятия управленческих решений.

Современная экономическая ситуация характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Учитывая этот факт, важной функцией управления предприятием становится умение предвидеть возможности появления проблемных ситуаций, которые негативно повлияют на работу и развитие предприятия, необходимо также и наличие механизмов решения этих проблемных ситуаций, помогающих избежать убытков с помощью имеющихся ресурсов и возможностей.

Каждое стратегическое решение принимается согласно определенным предположениям о разных факторах с учетом риска тех альтернатив, которые анализируются. Менеджеры могут придерживаться разных подходов к принятию решений - осторожных, умеренных или рисковых. Аналитик, который готовит информацию для принятия решений, должен это учитывать и предлагать не только несколько вариантов прогнозов, но и несколько вариантов решений.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности, как ситуация разработана в теории, однако, на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов, что расширяет применение критериев оценки: