Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и классификации функций менеджмента).pdf

Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактических результатов, полученных с результатами, изложенными в плане, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [5, C.198]

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

2.2 Делегирование персонала как функция менеджмента

Управление персоналом включает в себя множество компонентов. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, распределение обязанностей, социально-психологические аспекты управления. Ключевым является определение путей повышения производительности труда, путей повышения творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации сотрудников. [15, C.83]

Делегирование может быть эффективным способом регулирования объема выполняемой работы. Это особый компонент управленческой функции организации.

Сегодня, к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Несомненно, ключом к успеху является: быстрое реагирование на запросы клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные отношения внутри компаний, а также необходимость использования местных, мгновенных и исчезающих возможностей, что требует сильной децентрализации процессов принятия решений. [14, C.125]

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Безусловно, делегирование полномочий является одним из непосредственных факторов. Он основан на доверии, и доверие является одним из важнейших элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно, без сомнения, создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечению персонала. [2, C.80]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени для более важных задач;
2. повышение мотивации персонала; - повышение доверия к рабочему коллективу;
3. проверка дежурного персонала.

Существует две основные причины, по которым делегирование так необходимо [15, C.85]:

1. ежедневный объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. А возложение различных дел и задач на других сотрудников позволяет руководителю выполнять наибольший объем работы;
2. подчиненный способен выполнять определенную работу или справляться с определенной задачей гораздо лучше, чем руководитель. Этого следует не опасаться, а поощрять и культивировать.

Хороший менеджер не тот, кто знает, как сделать любой бизнес лучше, чем другие сотрудники, а тот, кто управляет таким образом, что каждый сотрудник делает свою работу наилучшим образом.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частная деятельность, подготовительные работы (проекты и т. д.). Делегированию не подлежат: постановка целей, принятие решений по разработке политики предприятия, контроль результатов и др., задачи особой важности, задачи высокого риска, необычные, исключительные случаи, срочные случаи, которые не оставляют времени для объяснения и перепроверки. [6, C.138]

Преимущество делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что она способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед руководителем за него (т. е. ему присваивается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в следующем:

1. есть возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
2. ориентация на стратегические цели и долгосрочные планы по созданию организации;
3. лучший способ мотивации творческих и активных работников;
4. лучший метод обучения;
5. путь профессиональной карьеры.

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам. Традиционно, делегируются такие виды работ как: Рутинная работа; Специализированная деятельность; незначительные и малозначимые вопросы; Какая-либо подготовительная работа. Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер. Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

• Определение целей;
• Принятие наиболее важных решений;
• Разработка политики организации;
• Руководство сотрудниками и их мотивация;
• Задачи наивысшей степени риска;

Необычные и исключительные дела; Задачи, носящие строго доверительный характер. При делегировании полномочий руководитель:

• Делегирует (устанавливает) обязанности;
• Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

• Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
• Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
• Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
• Наилучший метод обучения;
• Способ профессиональной карьеры.

2.3 Мотивация как функция менеджмента

Одной из важных задач управления является продуктивное использование вверенных ему человеческих ресурсов. Недаром говорят: «наше самое большое богатство - это люди». Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. [7, C.322]

Для реализации своих решений в деле руководитель применяет основные принципы мотивации. Функция мотивации заключается в поощрении сотрудников к эффективной добросовестной работе для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда. [1, C.74-75]

Мотивация труда является важнейшим фактором эффективности, и как таковая она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способности и наклонности человека, его здоровье, работоспособность, выносливость, тип нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. [3, C.58]

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности. Существуют следующие виды мотивации [2, C.81]:

1. внутренняя мотивация (самомотивация) — саморазвивающиеся факторы, заставляющие людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. К таким факторам относятся ответственность (ощущение важности работы и контроль над собственными ресурсами), свобода действий, горизонты использования и развития навыков и умений, интересная и творческая работа, возможности для продвижения. Лишь только 20% сотрудников имеют такую мотивацию, это могут быть ученые, преподаватели, врачи, инженеры, высококвалифицированные рабочие. Это люди, которые любят свое дело, видят в нем смысл своей жизни, а не просто средство заработать;
2. внешняя мотивация является тем, что делается людьми или для людей, чтобы создать мотивацию для них, чтобы эффективно работать. Это включает в себя стимулы, такие как:
   1. повышение зарплаты;
   2. награда или похвала;
   3. продвижение;
   4. повышение квалификации за счет предприятия;
   5. участие в семинарах и конференциях.

В конечном счете, научные исследования и практика позволили выработать следующие основные принципы мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

1. похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
2. непредсказуемые и нерегулярные вознаграждения мотивируют больше, чем ожидалось и предсказывалось;
3. постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;
4. людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
5. работникам нужно дать чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
6. нельзя ущемлять самоуважение других, нужно дать им возможность «сохранить лицо»;
7. разумная внутренняя конкуренция-двигатель прогресса.

Нет сомнений в том, что для бесперебойного функционирования организации необходимо адекватно сочетать материальные и нематериальные стимулы, уметь находить подход к каждому работнику и обеспечивать достойные условия труда.

Истинные побуждения, которые заставляют сдавать работу, определить трудно, и они чрезвычайно сложны. Но, освоив современные модели мотивации, способность рационального распределения обязанностей, руководитель сможет значительно увеличить свои шансы на привлечение сегодня образованного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания:

• поощрительное,
• порицательное,
• замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

Руководитель не должен отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты оставляют желать лучшего) старайтесь не говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.

Существует 15 факторов психологического значения оценивания:

• каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;

• оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);

• разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;

• оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;

• общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя.

Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;

• эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;

• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;

• независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;

• оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;

• каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;

• руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;

• руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;

• человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;