Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Общая характеристика мотивации).pdf

Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды.

При внедрении СМК и в ходе ее работы применяется внешняя мотивация персонала. Задача внешней мотивации заключается в том, чтобы стимулировать и развить внутреннюю мотивацию персонала. Добиться этого можно за счет регулярной оценки мотивации персонала и применением методов, соответствующих уровню мотивации.

Оценки мотивации персонала должна проводиться в соответствии с поставленными целями мотивации. Для каждого из уровней целей должна проводиться своя оценка.

2.2 Оценка мотивации персонала

Для оценки мотивации персонала применяется несколько известных теорий мотивации. Эти теории могут быть разделены на две группы. Первую группу можно назвать «факторными теориями». В этих теориях исследуются всевозможные факторы, которые приводят к мотивации персонала. Вторая группа, это так называемые «процессные теории». Процессные теории пытаются объяснить, каким образом мотивация персонала связана с поведением.

Теории из первой и второй групп применяются для оценки мотивации персонала, но для разных этапов внедрения СМК и для целей разного уровня. Оценка мотивации строится на основе положений этих теорий.

Известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека:
1. Физиологические потребности;

2. Потребности в защищенности;

3. Социальные потребности;

4. Потребности признания;

5. Потребности развития;

---

Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.

• Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
• Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y. Сотрудники Х типа не мотивированы к работе, они не любят работать, и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может из Х типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.
• ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников.

---

Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:

• Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.
• Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. в качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала считает условия работы справедливыми.
• Теория целей Э.Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставлено цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.

На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе управления персоналом.

---

2.3 Управление мотивацией персонала

По ходу внедрения системы качества изменяется отношение сотрудников к своей работе, одновременно происходит и изменение мотивации персонала. У части сотрудников мотивация повышается. У отделенных сотрудников мотивация, наоборот, снижается. Для эффективной работы системы качества, важно регулярно оценивать мотивацию персонала и применять необходимые методы управления мотивацией персонала.

Управление мотивацией персонала в СМК является гибким инструментом. Методы мотивации должны постоянно меняться в соответствии с этапами внедрения и работы СМК.

Общий алгоритм управления мотивацией персонала включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей в области качества. Управление мотивацией персонала в СМК строится на основе постановки целей. В первую очередь, необходимо четко определить и установить цели организации. Цели должны быть детализированы до уровня подразделений, отдельных продуктов и процессов.
2. Оценка уровня мотивации персонала. Для оценки уровня мотивации могут применяться положения различных теорий мотивации. В зависимости от этапов работы СМК применяют факторные или процессные теории мотивации. На основе оценки уровня мотивации определяют наиболее проблемные элементы в управлении персоналом организации.
3. Постановка целей мотивации персонала. Цели мотивации персонала детализируются по различным уровням. Эти цели необходимо установить таким образом, чтобы они были согласованы с целями в области качества.
4. Разработка и применение методов мотивации. На основе оценки уровня мотивации и поставленных целей разрабатываются подходящие методы мотивации. Методы мотивации для достижения целей различного уровня должны быть разными. В зависимости от этапов проекта СМК методы изменяются.
5. Оценка достижения целей. Через определенные интервалы времени необходимо осуществлять повторную оценку уровня мотивации персонала. Такая оценка дает возможность получить обратную связь о работе применяемых методов мотивации персонала и внести необходимые изменения. На основе оценки определяется достижение целей мотивации персонала. При необходимости, могут корректироваться цели мотивации персонала и цели в области качества.

Как правило, управление мотивацией персонала возлагается на службу персонала и является частью функций по управлению персоналом. В системе менеджмента качества управление мотивацией персонала четко связано с целями в области качества и является инструментом для вовлечения персонала в работу. Поэтому, для эффективного применения этого инструмента, необходимо, чтобы в разработке мероприятий по мотивации принимали участие не только сотрудники, но и руководство организации и специалисты службы качества.

---

Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренний, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. 
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени завит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Мотиваторами служат различные типы поощрения – не поощрения, наказания – не наказания,  принуждения – не принуждения. 
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию  за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Специфика стимулов в том, что они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. 
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. 
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -  это одно из средств, с помощью которого может, осуществляться мотивирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации. 
Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессионально - личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. 

Стимулы могут быть: материальными и нематериальными. К материальным относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). К нематериальными можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). 
К основным формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. 
Проектирование работы как способ повышения мотивации
Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. 
Вводимое понятие «работа»  включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектирование работы в организации и во много определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной,  так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи  с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т.е. проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. 
Согласно «Теории Y» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности. 
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: 
-       Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; 
-       Отсутствие психологической и организационной поддержки; 
-       Недостаток необходимой информации; 
-       Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя в запросам подчиненного; 
-       Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; 
-       Неэффективное решение руководителя служебных проблем работника; 
-       Некорректность оценки работника руководителя. 
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенность в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. 
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: 
1.     Растерянность 
2.     раздражение 
3.     Подсознательные надежды 
4.     Разочарование 
5.     Потеря готовности к сотрудничеству 
6.     Заключительная
При растерянности замечаются  симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. 
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанной с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. 
На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительности труда снижается до минимальной допустимой.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. 
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. 
Итак, идеальная работа должна: 
-     Иметь цель, т.е. проводить к определенному результату; 
-     Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; 
-    Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); 
-    Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; 
-   Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.
Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе. 
Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. 
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. 

---