Файл: Корпоративная культура в организации (Исследование проблем формирования корпоративной культуры организации).pdf

При этом подготовительный этап изменений включает:

• осознание руководством необходимости изменения в корпоративной культуре;

• определение уровней, на которых должно происходить изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный; и прогнозирование степени сложности, с которой будет связана реализация изменения;

• определение сил, способствующих реализации изменений;

• определение степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Во время второго этапа основная проблема состоит в непосредственном осуществлении изменения, что требует предварительной подготовки и «обкатывания» планируемых изменений на одном из подразделений или в дочерней структуре.

На третьей этапе происходит закрепление изменений и задача менеджера, отвечающего за проведение изменений, в том, чтобы они нашли место в организации и не носили строго формальный характер. Как правило, именно третий этап наиболее тяжел, длителен и может сопровождаться неудачами.

Во время четвертого этапа процесса внесения изменений в корпоративную культуру организации происходит оценка изменений в корпоративной культуре, здесь организация тоже может столкнуться с достаточными трудностями, если заранее не определит цели изменений и способы оценки.

Рисунок 3 - Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации

На рисунке 3 нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющую собой следующую последовательность действий.

Необходимость в осуществлении изменений в корпоративной культуре организации зависит, прежде всего, от предполагаемого результата и риска, с которым это связано. Политика и действия руководства должны быть направлены в первую очередь на сохранение компании и улучшение ее работы после проведения изменений.

Таким образом, корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования корпорации и творческого развития ее работников, а потому формирование корпоративной культуры – важное направление организационно-управленческой деятельности в условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики.

Глава 2. Современные особенности корпоративной культуры в банковской сфере

2.1. Анализ корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Проанализируем корпоративную культуру в операционном офисе ПАО «Сбербанк России».

Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование в операционном офисе ПАО «Сбербанк России». Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры.

В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины.

Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно.

Банк воспринимает ценности как «основу отношений к жизни и работе, внутренний компас, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность, которую сотрудники хранят всегда и везде». Ниже представлены ключевые ценности Банка: «Я – лидер» (акцент на личностное и профессиональное саморазвитие); «Мы – команда» (акцент на создание доброжелательного коллектива с хорошей социально-психологической атмосферой); «Все для клиента» (Банк стремится к предоставлению только качественных услуг).

Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование.

На рисунке 4 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю.

Рисунок 4 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса

Из рисунка 4 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта.

По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рис. 5). Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой.

Рисунок 5 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса со стажем работы до 3 лет

С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рис. 6).

Рисунок 6 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом операционного офиса, возрастная категория 20 – 30 лет

Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой.

В операционном офисе ПАО «Сбербанк России» приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками.

Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия:

- на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники;

- сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании;

- поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении.

В ПАО «Сбербанк России» главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция.

Инструменты внутреннего PR, используемые в деятельности операционного офиса ПАО «Сбербанк России», включают в себя:

1. Ежегодные отчеты;

2. Доска почета;

3. Благодарственные письма и поздравления;

4. Интернет/интранет как средство внутриорганизационных коммуникаций;

5. Непосредственные коммуникации с руководителями;

6. Прямая линия с президентом банка;

7. Корпоративное TV Сбербанка;

8. Журнал «Вестник Сбербанка»;

9. PR в кризисных ситуациях.

В кризисный период банк должен уделять особое внимание сохранению и упрочению своего имиджа. Задача Отела маркетинга и коммуникаций операционного офиса Сбербанка России:

- перевод негативной информации в позитивную,

- усиление PR-активностей,

- быстрое реагирование на негативную информацию.

В рамках глобальной благотворительной программы Сбербанка «От сердца к сердцу» проходит «День добрых дел». Ежегодно проводится «День Донорства».

Сбербанк является организатором многочисленных спортивных событий, самыми крупнейшими из которых являются: «Зелёный марафон», Фестиваль шахмат, Велопробег, Сбербанкиада.

В отделении Сбербанка существуют свои символические события, например, такие, как церемонии открытия новых внутренних структурных подразделений.

Для школьников ПАО «Сбербанк России» ежегодно проводит уроки финансовой грамотности, различные семинары- практикумы.

ПАО «Сбербанк России» организует различные мероприятия, направленные на студентов, к ним относятся: дни открытых дверей, мастерклассы.

К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию ПАО «Сбербанк России».

Таким образом, в процессе анализа было выявлено, что у операционного офиса ПАО «Сбербанк России» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большее количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование.

2.2. Улучшение имиджа коммерческого банка на основе модернизации организационной культуры

Организационная культура является одним из наиболее значимых нематериальных активов, который не только отличает одну компанию от другой, но и предопределяет достижение успеха в долгосрочной перспективе. Формирование культуры любой организации происходит под воздействием требований рынка. Организация должны быть гибкой в соответствии с постоянно меняющимися условиями рынка и внешней среды, с одной стороны, с другой - необходимо обладать такими принципами, внутриорганизационным климатом и подходом к решению задач внутренней интеграции, чтобы сохранить свою организацию при адаптации к новым условиям. Организационная культура компании напрямую влияет на ее имидж. Принятая философия и культура межличностных отношений внутри коллектива проецируются на отношения с клиентами, выражаясь в профессиональных, деловых и нравственных характеристиках компании, что формирует ее целостный образ в представлениях общества, т.е. имидж.

Цель данного исследования - разработка рекомендаций по улучшению имиджа компании на основе модернизации организационной культуры на примере ПАО Сбербанк. Первым этапом диагностики организационной культура ПАО Сбербанк стало изучение его миссии, основных целей, принципов и приоритетов развития.

Таблица 2

Миссия и основные элементы стратегии ПАО «Сбербанк»