Файл: Особенности коммуникаций в организации ( ООО «Сот-Альянс» ).pdf

3.2 Повышение корпоративной культуры как элемента внутренней коммуникации в ООО «Сот-Альянс»

Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж

Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата с привлечением московской компании «Русская школа управления». Работа менеджера ООО «Сот-Альянс» хоть и интересна, но не так проста. Ведь ежедневно менеджеру приходится решать множество задач – принимать покупателей, подыскивать им товар, оформлять заявки и отправлять их операторам, разговаривать с покупателями по телефону и следить за ходом бронирования. Сегодня, чтобы одновременно справляться с огромными потоками информации, уверенно ориентироваться на рынке и при этом уделять время клиенту и успешно работать с ним, уже не обойтись без привлечения современных технологий и получения дополнительных знаний по психологии продаж.

Тренинг продаж товаров для руководителей и менеджеров ООО «Сот-Альянс». Цели тренинга:

1. Развитие профессиональных навыков менеджеров по продажам товаров.
2. Совершенствование техники и приемов работы с клиентами.
3. Повышение стресс-устойчивости менеджера по продажам.

1 день

Введение. Профессиональные принципы работы с клиентом:

1. Специфика работы менеджеров по продажам товаров.
2. Политика ООО «Сот-Альянс» в области работы с клиентами.
3. Отношение к клиенту как часть корпоративной культуры компании.
4. Философия менеджера по продажам.

Первый звонок клиента в компанию:

1. Правила телефонного общения.
2. Как начать общение с клиентом с первой минуты.
3. Формы представления менеджера по телефону.
4. Интонация голоса по телефону.
5. Заинтересованность и доброжелательность менеджера: почему это важно?
6. Трудности общения с клиентом по телефону и как их преодолеть.
7. Как говорить с клиентом, который не знает, чего он хочет?

2 день

Первый визит клиента в компанию:

1. Способы установления контакта и доверия
2. Как заинтересовать клиента.
3. Как рассказать об услугах.
4. Как оценить уровень платежеспособности клиента и выбрать правильную стратегию продажи.
5. Презентация товара.
6. Как обсуждать условия продажи (интервью, активное слушание).
7. Что делать, когда звонит телефон и клиент сидит рядом.
8. Как убедить клиента принять решение.
9. Работа с возражениями.
10. Как побудить клиента купить более дорогой товар.
11. Как предложить дополнительные услуги.

Работа со сложными клиентами:

1. Как сказать клиенту о неприятной новости (не подтвердился отель) и предложить ему альтернативу.
2. Как реагировать, если клиент отказался от товара.
3. Как успокоить клиента?
4. Как работать с требовательным клиентом?
5. Как работать с капризным клиентом?

Работа с клиентами после выезда:

1. Обсуждение типичных проблем после выезда клиента и поиск способов их решения (анализ конкретных ситуаций).
2. Как разговаривать с недовольным клиентом.
3. Работа с претензиями и замечаниями.

Продажи постоянным клиентам:

1. Поддержание отношений с существующими клиентами.
2. Предложение товаров.
3. Как сделать клиента лояльным компании.

Тренинг проводится в режиме кейс-стади. На тренинге выдается раздаточный материал.

Обучение в корпоративном формате и приглашение московского бизнес-тренера потребует затрат (2 учебных дня):

• затраты на дорогу и проживание для бизнес-тренера – 22 тыс. руб.;
• затраты на обучение – 52 тыс. руб.

Итого: 74 тыс. руб.

Обучение будет проводиться в субботу и воскресенье. После обучения в воскресение предлагается устроить корпоративный отдых в ресторане (формирование корпоративного духа) – затраты в размере 14 тыс. руб.

Итого затраты на обучение и карточки для клиентов: 23 + 22 + 52 + 14 = 121 тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки – 4 %.

Естественно, что для каждого человека одежда – это способ проявления своей индивидуальности, эстетического самовыражения. Однако в рабочее время и на рабочем месте сотрудник представляет собой «лицо компании», что диктует определенные пожелания к его внешнему виду.

Всех сотрудников ООО «Сот-Альянс» можно условно разделить на тех, кто взаимодействует с клиентами и тех, кто не сталкивается с ними в обычной рабочей ситуации.

Внешний вид сотрудника, работающего с клиентами, влияет на впечатление, которое производит ООО «Сот-Альянс» как компания. К таким сотрудникам относятся:

– начальники отделов;

– менеджеры отдела продаж;

– сотрудники, занимающиеся оформлением документов на отгрузку;

– сервис-инженеры;

– сотрудники инженерного отдела;

– кладовщик;

– менеджер по персоналу;

– секретари.

Вышеперечисленным сотрудникам рекомендуется придерживаться классических офисных образцов одежды, обуви и прически, олицетворяющих собой надежность и стабильность и не отвлекающих внимание сотрудников и клиентов на себя. В ситуации переговоров необходим строгий деловой костюм, для мужчин предпочтителен галстук. Разрешены джинсы классических фасонов и неброской расцветки.

Инженерный персонал общается с клиентами не постоянно, но периодически. Инженерам в рабочее время поверх одежды необходимо одевать спецодежду (рабочий халат с эмблемой Компании). То же относится и к сотрудникам склада.

Одежда всего персонала ООО «Сот-Альянс» вне зависимости от того, работают ли они с клиентами, должна отвечать следующим критериям:

– быть чистой, опрятной и выглаженной. Сотрудники самостоятельно следят за чистотой спецодежды;

– брюки не должны висеть на коленях, стрелки на брюках (если они есть) должны быть отглажены;

– оптимальная длина юбки для женщин – не выше колена;

– рекомендуется избегать как излишне просторных, мешковатых предметов одежды, так и сильно обтягивающих;

– в летнее время рубашка или блузка может быть с коротким рукавом, но не допустимы шорты, короткие юбки, майки и блузки выше талии, одежда из прозрачных или излишне ярких и цветастых тканей. Не разрешается носить пляжные варианты обуви.

Всем сотрудникам стоит избегать:

– кричащих, претенциозных и сексуально-провоцирующих мотивов в одежды;

– спортивного стиля в одежде и обуви;

– неряшливости в прическе, женщинам – несдержанности в макияже, всем;

– демонстрации открытых частей тела с пирсингом или татуировками.

Также рекомендуется иметь сменную обувь на случай неблагоприятных погодных условий (снег, дождь и т.д.)

Соблюдение этих правил позволяет сотрудникам ООО «Сот-Альянс» сосредоточиться на выполнении своих служебных обязанностей, не уделяя чрезмерного внимания своему и чужому внешнему виду, а также поддерживать корпоративный имидж организации.

Контроль за соблюдением вышеперечисленных правил осуществляют начальники в отношении сотрудников своего отдела. Контроль за внешним видом начальников отделов осуществляет сотрудник, назначенный ген. директором ООО «Сот-Альянс».

В случае, если внешний вид сотрудника не соответствует нормам, выработанным в ООО «Сот-Альянс», то он лишается возможности приступить к рабочим обязанностям до тех пор, пока не приведет свой внешний вид в порядок (сменит одежду на приемлемый вариант). Время, потраченное на это, не считается рабочим и не оплачивается. Сотрудник также несет ответственность в полном объеме за сорванные вследствие необходимости привести в порядок внешний вид деловые встречи, сделки, потерю клиентов, в том числе потенциальных.

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, собственниками, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы собственников.

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.

ООО «Сот-Альянс» стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес – процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес – полная информированность.

Поэтому важнейшие задачи Кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

– репутационную;

– управленческую;

– развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

– указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Заключение

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.

Принята следующая типология коммуникаций:

• между организацией и внешней средой;

• между подразделениями;

• внутри подразделений по уровням производства и управления;

• межличностные;

• неформальные.

Руководитель, принимая решения и реализуя его среди своих подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, должен управлять возникающими при этом реакциями: либо полной поддержкой, либо проявлениями противоречий. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов как управляющей, так и управляемой систем.

В работе был проведен анализ корпоративной культуры ООО «Сот-Альянс»

Вопросами трудовых отношений, подбором, расстановкой, оценкой и развитием кадров, эффективным использованием их потенциала в ООО «Сот-Альянс» занимается инспектор по кадрам. Ему оказывает помощь непосредственный начальник – генеральный директор.

Оценка нематериальных активов является одной из наиболее специфических областей оценки, зачастую включающих ряд предположений и экспертных суждений. При оценке нематериальных активов в целях отражения их стоимости в финансовой отчетности возникает дополнительный вопрос: возможно ли в принципе признание конкретного нематериального актива на балансе организации? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть, в каких случаях возникают те или иные активы в финансовой отчетности организации и сложившиеся критерии признания нематериальных активов в соответствии со стандартами учета и составления отчетности. Традиционно нематериальные активы в финансовой отчетности признаются в одной из трех ситуаций: • при приобретении конкретного нематериального актива. Данная ситуация является наиболее простой, так как при этом должна быть известна цена, уплачиваемая за актив, которая и будет использоваться для отражения стоимости в отчетности. Лишь затем, в конце первого отчетного периода или в последующие отчетные периоды, стоимость актива может быть скорректирована при наличии обесценения. Следует отметить, что сделки купли-продажи конкретных нематериальных активов (в частности, технологии производства, товарного знака, отношений с покупателями) довольно редки, особенно в отечественной практике; • при первом применении стандартов отчетности, например при переходе компании на МСФО. При этом возможности признания нематериального актива по справедливой стоимости, отличной от балансовой стоимости по данным бухгалтерского учета, довольно ограничены. Например, согласно МСФО 1 «Первое применение МСФО», при приобретении компании, обладающей лицензией на добычу полезных ископаемых, приобретающая компания не может оценить и признать данный актив по справедливой стоимости как актив в бухгалтерском балансе. Вероятно, данное требование призвано уменьшить количество переоценок и завышения балансовых данных при отсутствии реальных сделок; • при приобретении бизнеса и оценке активов в целях распределения цены приобретения и расчете гудвилла как остаточной величины между уплаченной ценой и стоимостью приобретенных чистых активов.