Файл: Роль мотивации в поведении в организации ( ОАО «Глория Джинс» ).pdf

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается сотрудником не определенной группой факторов, а систематически с учетом оценки вознаграждений, предоставляемых другим сотрудникам, работающим в аналогичной системной среде. Поскольку такая оценка носит весьма субъективный характер, должны существовать четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на конкретных исследованиях и учитывающие психологию людей. Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

• значение системы оплаты труда на предприятии;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Размышляя о системе заработной платы, которую вы определяете в своем бизнесе, вы должны сосредоточиться на следующих принципах: зарплата должна поощрять работника к работе; заработная плата должна быть пропорциональна преимуществу, которую сотрудник приносит компании, и меняться в зависимости от полезности работы работника в каждый период оплачиваемого времени; система вознаграждения является одним из наиболее эффективных способов поощрения сотрудников. Наиболее распространенные системы оплаты труда:

---

• временная (почасовая, понедельная и т.д.);
• сдельная;
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
• в зависимости от эталона;
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13]. Важное значение имеет мотивация для профессиональной подготовки, поскольку повышение квалификации персонала и его образование непосредственно влияют на общую эффективность работы. То, что человек делает с душой, то, что он спрашивает, активизирует свою умственную деятельность, он пытается сделать работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация для этого. И он с большей вероятностью испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает с ориентацией внутренних желаний и мотиваций. Эмоции, такие как раздражение, грусть, гнев, то есть все, кого мы обычно называем негативными, ясно говорят, что человек не идет туда, где он хочет. Именно поэтому в организации, где все зависит исключительно от контроля и принуждения, возникает напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности человека-это желание их удовлетворить. Поэтому руководители должны создавать ситуации, которые позволяют людям понять, что у них есть возможность удовлетворять свои потребности путем поведения, ведущего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Поскольку ситуации в разных организациях отличаются друг от друга и отличаются разнообразием, динамикой, они позволяют выявить различные мотивы поведения человека. Ученые выявили определенные закономерности поведения людей: люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе ; люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке; люди оценивают свои собственные качества по степени значимости. Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для сохранения достоинства персонала директору необходимо не только создать систему мотивации на рабочем месте, но и продемонстрировать высокую самооценку должностных лиц, поскольку именно они являются мощными движущими силами их поведения. Для улучшения работы персонала необходимо стимулировать основные факторы, которые наиболее важны для персонала, и различия между тем, что есть, и то, что желательно, самое главное. Если сотрудники, как правило, не удовлетворены деловым состоянием в организации, могут быть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[15].Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить "диапазон" неденежных средств, используемых для влияния на мотивацию сотрудников, им следует изучить способы, неразрывно связанные с самим процессом управления (определение целей, оценка и контроль, информация и т. д.), но это всего лишь небольшой список неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут использоваться руководителями. Чтобы руководители в полной мере использовали средства, указанные в таблице влияния на мотивацию подчиненных, необходимо:

---

• готовность высшего руководства компании в рамках практики управления предприятием построить комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивается аппаратной системой стимуляции;
• наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных служить примером для остальных;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[16].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация для этого. И он с большей вероятностью испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает с ориентацией внутренних желаний и мотиваций. Потребности человека-это желание их удовлетворить. Любая теория мотивации вероятна. То, что эффективно для некоторых может быть сделано не важно для других. Только понимание того, что каждый хочет, поможет мотивировать его.

Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[17]

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
• Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

---

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[18].

Таким образом, системы служебной аттестации и оплаты труда являются основой для усилий, направленных на стимулирование поведения персонала в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях со стабильной иерархической структурой обычно используются традиционные методы: бал (ранжирование) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, работающих в меняющейся среде, более уместны нетрадиционные методы: ситуационная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление целями, круговая сертификация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Глория Джинс».

2.1 О компании ОАО «Глория Джинс».

Компания Глория Джинс – это вертикально-интегрированный ритейлер, лидер в сегменте fast fashion в России и в странах СНГ.

Глория Джинс специализируется на дизайне, производстве и продаже модной одежды, обуви и аксессуаров, как для взрослых, так и для детей под брендами Gloria Jeans и Gee Jay.

---

Центральный офис Компании находится в городе Москва, из него происходит управление 8 региональными представительствами, 2 крупными логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске. В Глории Джинс работает более 15 тыс.человек.

Большинство компаний покупает продукцию у вендоров, которые предлагают им уже готовые коллекции. Это, как правило, гонконгские, японские, американские, французские компании. Глория Джинс, как вертикально-интегрированный специализированный бренд, сама разрабатывает продукцию и имеет разветвленный сорсинг департамент по всему миру. Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Сан-Паулу, Шанхае, Стамбуле и Гонконге.

На конец 2017 года сеть компании насчитывала 568 магазинов в России, Украине, Грузии и Беларуси. Каждый из них усиливает бренд Gloria Jeans, который по данным консалтинговой компании McKinsey знает 95% россиян. Продажи компании по итогам 2017 года составили 40.8 млрд. рублей.

Для достижения наилучших результатов, Глория Джинс тесно сотрудничает с международными консалтинговыми агентствами и передовыми IT компаниями, такими как McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, Garber Scientific, Infor, Kurt Salmon Associated, Red Prairie-jDA, IBM, SAP, Oracle, Cisco, Juniper, Google, WayIn, Lenovo, Microsoft.

Глория Джинс – вертикально-интегрированный ритейлер, самая крупная и быстрорастущая торговая сеть в России и в странах СНГ в сегменте fast-fashion. Компания специализируется на дизайне, производстве и продаже модной одежды, обуви и аксессуаров, как для взрослых, так и для детей под брендами Gloria Jeans и Gee Jay.

Бизнес-модель Глории Джинс основана на реализации концепции fast-fashion, что представляет собой оперативную разработку, производство и продажу ассортиментного ряда, находящегося на пике моды, по доступной цене.

Компания была основана в 1988 году Владимиром Мельниковым, и на конец 2017 года сеть компании насчитывала 568 магазинов в России, Украине, Грузии и Беларуси. Каждый из них усиливает бренд Gloria Jeans, который по данным консалтинговой компании McKinsey знает 95% россиян. Продажи компании по итогам 2017 года составили 40.8 млрд. рублей.

Центральный офис Компании находится в городе Москва, из него происходит управление 8 региональными представительствами, 2 крупными логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске, а также производственными центрами в России, Украине, Гонконге, Китае, Вьетнаме, Бангладеш и Индии.

В компании Глория Джинс работает более 15 тыс. человек.

Глория Джинс тесно сотрудничает с международными консалтинговыми агентствами и IT компаниями – McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, Garber Scientific, Infor, Kurt Salmon Associated, Red Prairie-jDA, IBM, SAP, Oracle, Cisco, Juniper, Google, WayIn, Lenovo, Microsoft - и внедряет с их помощью передовые технологии.

---