Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций ( ПАО «БИНБАНК» ).pdf

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что предприятие, сотрудники которого перестают обучаться, становится неспособным реагировать на вызовы окружающей среды и отвечать высоким требованиям современной конкуренции. Такая организация, безусловно, может приносить прибыль, платить налоги и выплачивать зарплату, но ее увядание – это вопрос времени.

Обучение - естественный процесс, существующий сам по себе, вопреки убеждениям некоторых HR-специалистов в том, что систему подготовки персонала создают именно они. Менеджеры по персоналу, описывая свои профессиональные заслуги, часто указывают в резюме следующее: "организовывал систему обучения персонала "с нуля" или "внедрил процесс профессиональной подготовки сотрудников". Запустить "с нуля" уже существующий процесс нельзя. HR может наладить учет, бюджетирование, разработать методики преподавания, проводить контроль знаний. А начать процесс обучения в компании - значит основать саму компанию, потому что сотрудники начинают учиться одновременно с возникновением бизнеса.

Как гласит поговорка американских морских пехотинцев: "В экстремальной ситуации маловероятно, что ты поднимешься до уровня своих ожиданий, но вполне вероятно, что упадешь до уровня своей подготовки". Организация должна обучать персонал, ведь в конечном счете предприятие эффективно настолько, насколько подготовлены сотрудники, особенно когда нужно реагировать на постоянные вызовы рынка. А насколько эффективным будет это обучение, зависит от работы подразделений по управлению персоналом.

Объектом исследования является система внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ПАО «БИНБАНК».

Предмет исследования – методы и способы реализации процесса внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в организации банковской сферы.

Целью курсовой работы является комплексная оценка эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ПАО «БИНБАНК» и определение направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть место, роль и значение внутрифирменного обучения и повышения квалификации в кадровой стратегии кредитной организации;
• провести организационно-экономическую характеристику ПАО «БИНБАНК»;
• сделать анализ кадровых показателей ПАО «БИНБАНК»;
• выявить существующие недостатки в системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;
• разработать пути повышения эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ПАО «БИНБАНК».

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов: Д.А. Аширов, А.С. Егоров, С.Я. Батышев, Е.В. Маслов, В.П. Перачев, И.Т. Сенченко и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Внутрифирменное обучение как важное направление кадровой стратегии кредитных организаций

Построение системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации с целью профессионального развития персонала

Обучение персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного обучения составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Программы по развитию талантов становятся неотъемлемой частью систем обучения и развития. Можно отметить два наиболее важных и популярных подхода при разработке программ обучения и развития талантов на предприятии^[1]:

1) каждый сотрудник обладает своим талантом, который необходимо выявить, применить на благо организации и максимально развить;

2) таланты - это определенная часть сотрудников, развитию которой следует уделять наибольшее внимание.

Вне зависимости от подхода к выявлению талантов в организации неоспоримой является необходимость их обучения и развития.

Традиционные методы обучения знакомы большинству работников как зарубежных, так и российских компаний. Однако традиционные методы, такие как лекции и семинары, не всегда эффективны. В контексте обучения талантов организации интерес вызывают зарекомендовавшие себя за рубежом, но пока не нашедшие широкого применения в практике российских компаний так называемые нетрадиционные методы обучения.

О распространенности различных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют следующие статистические данные.

Особое внимание следует уделить методам обучения персонала, получившим заслуженное признание за рубежом, но пока имеющим слабые позиции в структуре методов российских компаний, таким как shadowing, secondment, buddying. В таблице 1 представлено процентное соотношение распространенности методов обучения в российских и зарубежных компаниях^[2].

Таблица 1

Распространенность методов обучения в российских и зарубежных компаниях (%)

Обучение по методу shadowing. Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения следует для всех уровней персонала, а также для тех, кто только собирается прийти работать в организацию.

Схема работы очень проста. Рассмотрим особенности использования метода для обучения персонала и для тех, кто собирается прийти в компанию.

Если у сотрудника есть перспектива повышения в должности или перевода на другой участок работы, ему предоставляют возможность несколько дней (не менее двух) побыть "тенью" действующего сотрудника.

"В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не достает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал"^[3].

Следовательно, сотрудник сможет на много быстрее и легче адаптироваться на новом рабочем месте, в новой должности. За счет этого он сможет быстрее получить высокие результаты труда. Такой метод обучения не только минимизирует потенциальные потери организации в период адаптации сотрудника в новой должности, но и способствует более высокому уровню мотивации самого работника.

К тому же применение данного метода способствует повышению эффективности труда того сотрудника, за которым "ходит тень". Понимая, что за его работой пристально наблюдают и фиксируют, сотрудник старается проявить себя как можно более эффективно.

Применение метода обучения shadowing в отношении кандидатов на работу также имеет существенные плюсы. Однако в данном случае этот метод, как правило, применяется в организациях, имеющих связи с вузами, программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум согласие брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Западные эксперты отмечают, что метод простой, экономичный и достаточно эффективный, так как понижает вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчета в том, что их ждет, выпускников, a также способствует укреплению партнерства системы обучения и бизнеса и качества самой системы обучения через повышение мотивации студентов. Перед тем как применить программу shadowing, организации осуществляют ряд тренингов для тех, за кем эти "тени" будут ходить, чтобы они были максимально эффективными, достоверными и информативными для своих "теней". Сотрудники с большой охотой реагируют на подобную "нагрузку" - вложений не так много, а вероятность получения мотивированного сотрудника в свой отдел повышается.

Обучение по методу secondment. Дословный перевод термина secondment - командирование. Сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а затем он возвращается к своим прежним обязанностям, но овладев при этом новыми необходимыми навыками. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 ч рабочего времени), так и более длительным (до года)^[4].

Использование данного метода обучения имеет значительные плюсы: минимальные расходы организации на получение работником новых навыков, повышение качества взаимодействия внутри предприятия, улучшение психологического климата, совершенствование мотивации персонала. Работник же имеет возможность личного развития, получает разносторонний опыт, который поможет ему при решении новых задач, возможность работы в слаженном и эффективном коллективе.

Secondment предполагает "командирование" не только внутри своего предприятия, но и в сторонние структуры. Однако здесь встает вопрос договорных отношений между организациями, т.к. существует проблема адаптации сотрудника в сторонней организации и многие другие сопряженные с этим вопросы. Но, несмотря на некоторые сложности организации, метод имеет широкое распространение в Великобритании, где secondment обязательно включается специалистами L&D в план обучения. А для исключения "острых углов" метода проводятся специальные тренинги до и после "командирования".

Обучение по методу buddying. Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты поставленные результаты и цели. Buddy - "партнер", сотрудник, работающий в организации дольше и опекающий новичка.

Важно не путать buddying и наставничество. Эти два метода обучения имеют принципиальные различия.

Buddy не получает за свою "работу" вознаграждения, в качестве его вознаграждения можно рассматривать признание. К тому же он может получить информацию от новичка в форме интересных наблюдений, "свежий взгляд" на какую-то проблему. Кроме того, большинству людей нравится чувствовать свою значимость, а здесь имеется возможность почувствовать себя пусть не руководителем, но все же сотрудником, который несколько возвышается над новичком (с позиции опыта, стажа). Это особенно актуально для повышения мотивации сотрудников с линейной организационной структурой^[5].

Новичок при использовании данного метода обучения будет более мотивирован, процесс его адаптации и интеграции на предприятии пройдет более быстрее. Если у новичка есть buddy, он будет чувствовать себя значительно раскованней, будет задавать вопросы человеку, который специально проводит свое время с ним для того, чтобы на них ответить.

Другими преимуществами данного метода обучения являются^[6]:

- возможность работника получить объективную информацию о своей работе;

- создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия;

- личностный рост работников;

- командообразование.

Мотивационные аспекты обучения. Необходимо отметить еще несколько моментов по вопросу мотивационных аспектов обучения, помимо выше указанных.

Сам факт проведения корпоративного обучения уже сам по себе отмечает интерес компании к своим сотрудникам. Специалистам L&D приходится часто слышать от работников организации: «Если меня учат, значит, я нужен, и увольнять в ближайшее время меня не собираются». Ощущение нужности, значимости напрямую оказывает влияние на уровень мотивации работников.