Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций ( ПАО «БИНБАНК» ).pdf

Внедрение мероприятий позволит увеличить прибыль Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в прогнозном 2017 году на 3760,4 тыс. руб.

При этом внедрение мероприятий потребует затрат в размере 2900 тыс. руб.

Тогда срок окупаемости проекта составит:

2900 : 3760,4 = 0,77 или 1 год.

Эффективность проекта:

3760,4 : 2900 * 100 = 130 %

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий для Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» будет эффективным.

Следовательно, решение задачи повышения трудового потенциала в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» является одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики его руководства. Многочисленность действующих при этом факторов ставит перед руководством Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» более конкретную задачу определения их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Здесь особо следует отметить планирование карьеры работников банка. Планирование карьеры сотрудников на основе формирования кадрового резерва должно стать для руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» составной частью развития персонала в банке.

Это обусловлено тем, что планирование карьеры позволит работникам Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) работников руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо:

• рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в структуре управления банком;
• определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников на различных временных периодах их работы;
• предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности работников;
• оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и т.д.;
• учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются и качества сотрудника и требования к нему, как правило, тоже возрастают.

Со стороны руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» следует строить карьеру своих сотрудников, исходя из ряда определенных принципов.

В качестве основополагающих следует использовать такие принципы:

• индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» могут удовлетворять предъявляемым к ним требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
• заинтересованность руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» и его рядовых работников в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие деятельности банка, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
• мотивирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры сотрудника в планах банка;
• обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;
• социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);
• объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» рекомендуется выполнять непосредственно при взаимодействии руководителей подразделений банка, работника и специалиста по кадрам.

Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры сотрудников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», отвечающего потребностям банка и интересам самих работников.

Таким образом, для Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» методика индивидуального стратегического планирования карьеры сотрудников является базовой при разработке и реализации системы внутрифирменного обучения персонала, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для работника освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Реализация стратегического планирования карьеры в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» возможна только при создании кадрового резерва в банке и разработке планов карьерного роста в отношении отдельных сотрудников.

При построении системы управления карьерой руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно, распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Заключение

Практически каждый человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его обучения и развития. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала банка, что находит проявление в следующем:

• в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
• обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;
• повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;
• обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры.

Общая характеристика трудового потенциала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» отражена в следующих данных: численность персонала 136 чел., средний возраст 35 лет, более 50 % персонала - это люди, имеющие хорошее физическое здоровье, 67% сотрудников имеют высшее образование, в целом персонал достаточно ответственно относится к труду, стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно, является большим плюсом, порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

На основании проведенного анализа существующей системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», были выявлены следующие ее недостатки:

• • • • отсутствуют профили должностей для специалистов организации;
      • современные методы оценки персонала практически не используются, в том числе для проведения аттестации;
      • имеется негативная обратная связь между административными работниками Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» и специалистами по итогам проводимой оценки персонала;
      • преобладает формальный подход к оценке персонала и возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

В целях создания усовершенствованной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» были предложены следующие мероприятия:

1. применять по результатам оценки более гибкие и объективные решения;
2. использовать конкретные методы повышения квалификации в отношении каждого отдельного сотрудника;
3. теснее увязывать оплату труда со стратегией бизнеса;
4. показать сотрудникам перспективы их продвижения в рамках организации.

Внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить прибыль Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в прогнозном 2017 году на 3760,4 тыс. руб.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. 2015. № 3. С. 106-120.
2. Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика. 2016. № 7-8. С. 18-21.
3. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. – Москва, 2013. – 371 с.
4. Баева Т. Обвиняется корпоративное обучение // Банки и деловой мир – 2014 - N 10 – С. 5-7.
5. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2013. – 248с.
6. Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. – 2014 - № 2 - С.22-26.
7. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. Февраль 2016 г. № 2. С.41-47.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2013. – 480с.
9. Винокур Р.Ф. Методика организации региональных центров обучения в многофилиальном банке // Банковский ритейл – 2016 - N 2 – С. 12-15.
10. Гамаюнова О.И. Способы и роль нематериальной мотивации сотрудников банка // Банковское кредитование – 2014 - N 3 – С. 15-18.
11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2013. – 700 с.
12. Гостева Е. Спрос на профессионалов есть всегда // Банки и деловой мир – 2014 - N 4 – С. 19-23.
13. Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2016 - N 1 – С. 14-17.
14. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014 - N 2 - С. 9-14.
15. Жадан Л. Расходы на профессиональное обучение // Финансовая газета. 2015, N 31. С. 12-16.
16. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2013. № 2. С.14-17.
17. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2013. – 494 с.
18. Костылев И. Банк в норме // Банковское обозрение – 2014 - N 7 – С. 4-9.
19. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2013. – 174 с.
20. Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы, 2014 - 107с.
21. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. Июль 2016 - № 7 - С. 31-39.
22. Лысенко Ю.Ю. Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество // Отдел кадров. – 2016 - N 6 - С. 5-8.
23. Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. 2015 - N 2 - С. 10-14.
24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2012 – 295с.
25. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. 2016. № 2. С. 81-84.
26. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2013 г - 447с.
27. Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016 - N 11 - С. 13-17.
28. Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2013. – 223с.
29. Семенихин В.В., Шубина В.Н. Расходы банка на образовательные услуги // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке – 2016 - N 10 – С. 8-11.
30. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2013. – 112 с.
31. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2014. – 168 с.
32. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2013. – 432 с.
33. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
34. Федченко Л. Что показывает кадровый барометр? // Банки и деловой мир // 2014 - N 7 – С. 3-7.
35. Шадрина Т.В. Обучаем персонал – повышаем профессионализм и квалификацию // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2016 - N 2 - С. 6-10.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура управления кредитно-кассового офиса ПАО «БИНБАНК» в г.Тула

Приложение 2

Коэффициенты динамики кадрового состава Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в 2016 г.

1. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2015. - № 3. - С. 108. ↑

2. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2016 г. - № 2 - С.46. ↑

3. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014 - N 2 - С. 12. ↑

4. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2013, стр. 180. ↑

5. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. - Июль 2016 - № 7 - С. 35. ↑

6. Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. - 2015 - N 2 - С. 12. ↑

7. Семенихин В.В., Шубина В.Н. Расходы банка на образовательные услуги // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке – 2016 - N 10 – С. 8. ↑

8. Баева Т. Обвиняется корпоративное обучение // Банки и деловой мир – 2014 - N 10 – С. 5. ↑

9. Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2016 - N 1 – С. 14. ↑

10. Гостева Е. Спрос на профессионалов есть всегда // Банки и деловой мир – 2014 - N 4 – С. 19. ↑

11. Костылев И. Банк в норме // Банковское обозрение – 2014 - N 7 – С. 4. ↑

12. Федченко Л. Что показывает кадровый барометр? // Банки и деловой мир // 2014 - N 7 – С. 3. ↑

13. Баева Т. Обвиняется корпоративное обучение // Банки и деловой мир – 2014 - N 10 – С. 6. ↑