Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций.pdf

Для «Дженерал Электрик» 60-х,70-х годов был характерен , так называемый бюрократический стиль управления и использование стратегического планирования в классическом варианте . То есть , в ходу была система тщательной подготовки и расчета стратегических решений , строгая последовательность и иерархическая субординация при их разработке , принятии и реализации . Система управления компанией становилась все более громоздкой – «забюрократитзированной», как считал Джек Уэлч . С его точки зрения громоздкая и неповоротливая система управления «Дженерал Электрик» , сложившаяся к началу 80-х, неспособна была обеспечить эффективное управление такой гигантской компанией , какой стала к этому моменту «Дженерал Электрик».^[35][4]

Реальным следствием нового управленческого подхода Джека Уэлча стал его первый организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления «Дженерал Электрик». Он начал с того , что устранил верхний иерархический уровень системы управления компанией и получил доступ к непосредственному управлению производственными отраслями «Дженерал Электрик». Уэлч понимал , что не проведя намеченных им преобразований , какими болезненными они бы не были , он не сможет решить задачу , которую перед собой поставил – вывести компанию из опасной предкризисной ,еще не осознанной основной массой работников , зоны и привести её к процветанию. Именно такой была стратегическая задача, которую Джек Уэлч поставил перед компанией и перед собой , как её руководителем .^[36][4]

Уэлч понимал , что добиться высокой производительности труда без включения в этот процесс основной массы работников , а по существу всего коллектива компании , невозможно. Во всяком случае , таков был его взгляд. Он очень ценил творческие возможности каждого работника , включая стоящего у станка рабочего, и считал , что успех возможен только , когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Более того ,ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда после последовавшей волны сокращений не произошло . Кроме того , шоковая терапия реформ отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу.

Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании, завоевания доверия работников , начиная с уровня непосредственных исполнителей и включая их, а самое важное их творческих возможностей и инициативы ,в процесс поиска путей повышения производительности труда , от которой во многом зависело будущее компании.

Завоевание доверия работников компании , стало одной из основных целей новой кадровой политики Джека Уэлча. Им было доверено право самостоятельно решать текущие проблемы. Это означало , по существу, что часть полномочий менеджеров компании передавалась непосредственно исполнителям . Была сделана ставка на то , что каждому нравится чувствовать себя на предприятии нужным . Другим важным фактором стало введение практики открытого совместного обсуждения возникающих производственных проблем работниками и их начальниками на регулярно устраиваемых встречах. И удалось добиться перелома .^[37][4]

Как мы видим Джек Уэлч сделал значительную ставку на более заинтересованный подход каждого исполнителя к порученному ему делу, на включение его в очень непростой процесс выработки и принятия управленческого решения .Ведь многие аспекты возникавших проблем исполнители видели «изнутри» и их неравнодушный взгляд мог открыть новые, подчас нестандартные пути их решения . Неслучайно , формулируя глубинные ценности компании, к числу основных Джек Уэлч отнес человеческий фактор . Ведь прежде чем добиться лидерства, человек должен отважиться на решительный шаг в сторону нового или как он говорил «отважиться на что-нибудь новое».

Пробуждение творческой активности и инициативы непосредственных исполнителей сыграло не последнюю роль в значительном росте производительности труда – до 4-5%в год, которого удалось добиться «Дженерал Электрик» в результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований .^[38][4]

3.2.Основные принципы управления организационным стрессом профилактика и коррекция 

Стресс, каким бы фактором не был вызван, оказывает значительное влияние на деятельность всей организации .Именно поэтому руководители должны своевременно реагировать на состояние сотрудников и принимать соответствующие меры по предотвращению или борьбе со стрессом . Выделяют :

- методы управления стрессом на уровне организации

- методы управления стрессом на уровне личности

Управление стрессом на уровне организации – это мероприятия, которые направлены на помощь сотрудникам в преодолении последствий стресса.

- социальная поддержка – внедрение практики психологической поддержки сотрудникам, испытывающим стресс, культивирование поддерживающих взаимоотношений ( поддержка выполнения задач, информационная поддержка, обратная связь, эмоциональная поддержка)

- психологические тренинги – специализированные тренинги по развитию навыков борьбы со стрессом , снятию психологического напряжения и т.д.

- программы оздоровления - мероприятия по поддержку здоровья сотрудников : от корпоративных абонементов в спортивные секции, фитнес-клубы до проведения корпоративных спортивных чемпионатов и медицинских страховок

- методики релаксации – освоение методик релаксации ,расслабления , снятия напряжения . Создание в офисе специальных комнат для релаксации.

- методики отреагирования - специальные регулярные мероприятия по снятию напряжения посредством отложенной реакции на стрессогенные ситуации. К примеру ежедневные вечерние дискотеки и караоке-вечеринки в подразделениях коммивояжеров^[40][5]

- Психологическое консультирование – введение в компании специальной позиции психолога-консультанта с целью оказания психологической помощи сотрудникам .Психологическое консультирование – это наиболее эффективный способ борьбы со стрессом , поскольку предполагает , что профессиональный психолог сможет правильно определить оптимальные меры по поддержке сотрудников , находящихся в состоянии стресса. Условно можно выделить следующие способы снятия стресса при помощи психологического консультирования :^[41][5]

1. Советы – консультант дает советы консультируемому о возможных направлениях его действий , способствующих снятию напряжения и выходу из сложившейся ситуации .

2. Подбадривание – консультант вселяет в консультируемого чувство уверенности в правильности принятого им решения по выходу из проблемной ситуации .

3. Коммуникации – консультант передает вышестоящему начальству информацию о том влиянии, которое оказывает на нижестоящих сотрудников принятие определенных решений или определенные организационные изменения ( инновации ). Или с другой стороны передача нижестоящим сотрудникам мотивов принятия тех или иных стрессогенных решений вышестоящего начальства.

4. Снятие эмоционального напряжения - ключевой способ снятия психологического напряжения .Снятие эмоционального напряжения происходит , когда консультируемый доверяет консультанту свои переживания и чувства . В итоге происходит снятие психологического напряжения .

5. Прояснение мыслей – консультант показывает консультируемому , каким образом его эмоции могут влиять на объективное восприятие ситуации. Снятие психологического напряжения позволяет консультируемому более здраво посмотреть на ситуацию и найти наиболее оптимальные способы разрешения проблемной ситуации.

6. Переориентация - коррекция основных целей и целей индивида , осознание им тех внутренних факторов, которые приводят к возникновению стрессовых ситуаций .Осознание позволяет переориентировать направление действий человека в более приемлемую для него сторону .^[42]

Снятие внутриорганизационных стрессовых факторов^[43][5]

- Подбор и расстановка сотрудников – подбор и расстановка сотрудников на работы, по своему содержанию соответствующие склонностям индивида .

- Постановка конкретных и выполнимых задач - постановка четких и конкретных задач с точно определенным результатом .Задачи должны находиться в зоне ближайшего развития сотрудника и их выполнение должно обеспечиваться полноценным набором необходимых ресурсов .

- Проектирование работ – коррекция набора рабочих заданий , которые входят в функциональные обязанности сотрудника в соответствии с динамикой его личного развития . Подстраивание функционала под человека.

- Групповое принятие решений - в сложных ситуациях , когда происходит конфликт интересов , организация мероприятий , в которых все заинтересованные стороны смогут принять согласованное и устраивающее всех решение.

Методы управления стрессом на уровне личности^[44] [ 5 ]

Управление стрессом на уровне личности - это действия , которые самостоятельно предпринимает индивид для снятия психологического напряжения .

- Управление временем – планирование личного времени с учетом приоритетности задач и баланса между деловой и личной жизнью, режим работы и отдыха.

- Психотерапия - постоянные консультации со специалистами –психотерапевтами.

- Поддерживающие диеты – поддержание организма в работоспособном состоянии за счет использования определенных диет.

- Физические упражнения - регулярные физические нагрузки , способствующие снятию напряжения в мышцах, поддержание организма в работоспособном состоянии .

- Обучение методам борьбы со стрессом - Освоение различных методов борьбы со стрессом - от биодинамики до релаксации.^[45][5]

Вывод : При любом изменении привычного , размеренного устоя на предприятии – стрессовые ситуации и неприятие инноваций определенными сотрудниками – неизбежны. Основной задачей руководства , в этот момент , является грамотное управление стрессовой ситуацией в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе всей собранной информации по этой теме, можно сделать следующие выводы. На сколько велико влияние стресса и стрессовых ситуаций на отдельную личность и на продуктивность работы всей организации в целом . Здоровый , во всех отношениях, микроклимат в коллективе – один из важнейших показателей успешности предприятия.

В этой работе мы выяснили как необходимы инновации на предприятиях , так-как динамика роста – обязательна для успешного развития организации. Перечислили – с каким трудностями сталкивается руководство ( как инициатор инноваций ), какие факторы могут повлиять на ход инноваций .

Так-же ознакомились с наиболее яркой моделью успешного введения инноваций на примере предприятия «Дженерал Электрик» и его бизнес-лидера Джека Уэлча, который , в свое время , путем реализации своих новаторских идей - вывел это предприятие в мировые лидеры. Но этого могло бы и не случиться , если бы не знание им основных принципов управления организационным стрессом и не применение им их на практике.

Успешный пример – это отличный повод сделать основное заключение о том какие действия необходимо предпринять , чтобы инновации в организации прошли безболезненно. А именно - диагностика , профилактика и коррекция ( при необходимости ). Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий , путем обратной связи сотрудников и руководства, механизмы координации ,постановку более высоких по уровню задач и соответствующую систему вознаграждения . А вовлеченность сотрудников и предоставление им условий для продуктивной работы в сочетании – приведет к росту производительности труда и психологической гармонии в коллективе .

CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Алексеев А. «Деловое администрирование на практике , инструментарий руководителя» . / Алексеев А., М. 1994. – 267с.

2.Водачек Л., Водачкова О. «Стратегия управления нововведениями на предприятии» . М. 1989.- 168с.

3.Кадинова Е.Р., Дадалко В.А. «Новые подходы к определению сущности инноваций». / Белорусский государственный экономический университет - Минск – 2002 – с. 63-69