Файл: Процессы принятия решений в организации (Процессы принятия управленческих решений).pdf

Проблема всегда объединена с совокупностью требований или факторов, образующих проблемную ситуацию. В частности, поэтому первым этапом для процесса принятия решения оказывается характеристика проблемной ситуации [8].

Если проблема простая, а ситуационные факторы понятны, и ими можно руководить, то процесс принятия решений может быть несложным и быстрым. В таком случае принимают решение, которое нaпрямую оказывает влияние на объект в управлении и приводит систему к желаемому состоянию. Например, если произошла поломка оборудования, а также известны факторы, которые привели к этой поломке (устаревшее оборудование), то при наличии аналогичного оборудования в рабочем состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения заказа) можно разрешить с помощью замены оборудования.

На рисунке 1 показана простая схема процесса принятия управленческих решений.

Рисунок 1 - Процесс разработки и принятия простых управленческих решений [16]

А если проблемная ситуация существенно труднее, факторы не так заметны, а решение является неоднозначным, процесс принятия решения требует структуризации, которая дает возможность определить этапы и процедуры, направленный на ее решение. Наиболее детальная схема процесса разработки и принятия управленческого решения представлена на рисунке 1.4, где в составе основных этапов определены процедуры, которые необходимы для осуществления каждого из этапов [9].

Определение проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. В первом случае проблемой является ситуация, если поставленные цели не достигнуты. А при втором подходе в качестве проблемы рассматривается существующая потенциальная возможность.

Рисунок 2 - Процесс принятия управленческих решений [16]

С целью выяснения причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать нужную внешнюю и внутреннюю информацию, которую можно получить на основе неформальных и формальных методов. На основе полученной информации необходимо отчетливо определить факторы, которые привели к проблеме, и вначале выяснить, внешними или внутренними они являются [2]. Внутренние факторы связаны со всей системой, что может привести и к организационным изменениям самой системы руководства. Внешние факторы - более сложные, и они оказывают влияние на общую среду предприятия. Анализ факторов дает вероятность определить все нужные ресурсы (в том числе и время), с их расходами будет связано разрешение проблем [10].

Формирование решения. Диагностируя проблему с целью принятия решения, начальник должен понимать, что именно он может сделать. Многиеиз возможных решений проблемы предприятия не будут правдоподобными, поскольку у директора или фирмы существуют определенные ограничения, которые сокращают возможности в принятии решений: недостаточное количество работников, имеющих нужный опыт и квалификацию; несоответствие средств; законы и этические соображения, сокращение полномочий; нужда в технологии, недостаточность ресурсов, острая конкуренция. При переходе к следующему этапу процесса начальник должен определить содержание ограничений и только затем выявить альтернативы [12].

На этапе формирования альтернативных решений лучше выявить все вероятные действия, которые бы могли устранить причины проблем, и в результате, предоставить возможность фирме достичь своих целей.

На этапе формирования критериев решения (стандартов) определяются методы оценки вариантов решений и показатели, для того чтобы из нескольких альтернатив выбрать наиболее приемлемые, а из них — наиболее благотворные. От этих критериев зависит качество решений и по итогу прибыльность и результативность предприятия. Критериями могут быть: прирост доходов или прибыли, срок окупаемости капиталовложений [19].

При оценке альтернативных решений директор определяет положительные стороны и минусы каждого из них, а также возможный общий исход. С целью соотнесения решений следует обладать стандартами, по которым выясняются всевозможные результаты осуществления каждой возможной альтернативы. Значимым в процессе оценки является определение вероятности реализации каждого допустимого решения в соответствии с планом [8].

Выбор и реализация решения. Отбор оптимальных решений предъявляет высокие условия к компетенции и личным качествам лиц, которые принимают решения. Управленец выбирает вариант с наиболее благоприятным общим исходом. Но процесс выявления проблемы не заканчивается выбором альтернатив. Малую ценность для фирмы имеет простой выбор направления действий. Кроме выбора, решение должно быть еще реализовано эффективно.

Принятое решение требует разработки подробного плана действий, определяющего и согласовывающего конкретные мероприятия, направления и сроки работы по его осуществлению. Целесообразна разработка плана-графика осуществления решения с отчетливо выделенными в нем основными этапами этого процесса и подотчетными лицами. [10]

Технология менеджмента имеет такие составляющие:

• общее руководство принятием решений;

• правила принятия решений;

• планы в принятии решений;

• принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

• целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

• матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную связь между уровнями руководства, последние три составляющие — горизонтальную взаимосвязь в согласовании принимаемых решений [11].

Организация может применять как простой, так и сложный механизм взаимосвязей в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации [19].

Общее руководство принятием решений подразумевает, что мероприятия по принятию решений находится у одного линейного (общего) руководителя, подчиненного в свою очередь вышестоящему руководителю. При этом по линейным должностям образуется иерархия в принятии решений. Каждый управленец, минуя своего непосредственного управленца, решает свои проблемы со своим непосредственным управленцем, а не с вышестоящим. Данный механизм свойственен американскому менеджменту.

Нормативы, или правила принятия решений, обычно разрабатываются и издаются самими предприятиями. В них формулируются действия, которыенеобходимы для реализации принятых решений в конкретных условиях. Данные правила ставят цель осуществлять координацию между различными подразделениями и классифицируются на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила, как правило, формулируются в среднем управленческом звене в виде разных инструкций [16].

Деловая политика, или стратегические правила, включают такие виды решений, как определение типа услуг и выпускаемых изделий, организации сбытовой сети, вида заказчиков, условий и гарантий при продаже изделий фирмы, способов установления цен, и пр. Стратегические правила, чаще всего, при участии среднего звена управления высказываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила базируются на государственном или местном законодательстве. Они касаются следующих вопросов: определение цели и характера деятельности организации, ее отношений с государственными учреждениями, устава фирмы и её правовой формы. Данные правила устанавливают владельцев организации, их ответственность и права, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых начальники могут распоряжаться финансовыми средствами организации [20].

Планы являются средством координации работы разных подразделений при принятии решений управленца. В планах указываются имеющиеся ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей в рамках определенного периода. Планы охватывают работу производственных отделений, и потому принятие управленческих решений происходит в рамках своих планов. Превосходство планов перед правилами состоит в том, что они наиболее гибки и их проще приспособить к меняющимся условиям. В американских организациях планы — важнейший инструмент координациидеятельности в крупных компаниях в целях увязки оперативного и стратегического управления [6].

Руководитель производственного отделения обсуждает вариант плана с вышестоящим руководителем или вице-президентом, после этого принимается решение по окончательному варианту, которое становится обязательным к выполнению. Результат выполнения плана периодически оценивается управленцем производственного отделения [2]. По результатам оценки принимаются решения о необходимости внесения изменений в плановые показатели или применения определенных мер. О различных существенных отклонениях от плана начальство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, принимающее собственные решения, которые обязательны для исполнения.

Принятие двусторонних решений управленцами одного уровня на основе индивидуального взаимодействия происходит без согласования с общими управленцами. Здесь осуществляется горизонтальный способ согласования в принятии решений в рамках утвержденных планов и правил.

В производственных отделениях для целей координации нередко выделяются специальные лица, которые находятся на одном уровне управленческой структуры. Функции координатора на некоторых предприятиях выполняет руководитель проекта, который отвечает за реализацию конкретного комплекса работ и получает полномочия для принятия соответствующих решений [14]. В качестве координаторов для принятия решений достаточно часто в производственных отделениях назначаются руководители, которые отвечают за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это имеет отношение к разработке новых изделий либо разработке и выпуску изделий, компоненты и части которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В этих случаях координатор исполняет функции управленца, ответственного за выпуск конечного продукта. Он также получает правопринимать решения по вопросам организации производства, технологии и сбыта [20].

Координатор-руководитель может обговаривать проекты принимаемых решений с управленцами других функциональных подразделений и производственных отделений, но не имеет административной власти, которую получают линейные руководители.

Целевые группы функционируют на основе коллективного взаимодействия и принимают решения, которые касаются определенных вопросов совместной деятельности для достижения поставленных целей. Целевые группы могут быть созданы на постоянной или на временной основе, а также иметь в своем составе представителей разных специализированных производственных отделений и функциональных подразделений. Во главе группы, которая создается иногда в форме комиссии или комитета, назначается руководитель (председатель), наделяющийся правом принятия решений без согласования с общим руководителем или высшим руководством фирмы. В то же время члены группы продолжают находиться в непосредственном подчинении у своего начальника.[6]

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «МИРАЖ»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Мираж» занимается розничной торговлей пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

В состав ООО «Мираж» входит 7 магазинов, расположенных в городе Ростове-на-Дону. В магазинах используется традиционный метод продажи товаров – обслуживание через прилавок.

В соответствии с ГК РФ Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, которые не полностью оплатили доли, несут солидарнуюответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников.

Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено одним лицом или может состоять из одного лица, в том числе при создании в результате реорганизации.