Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Базовые принципы кадровой стратегии).pdf

До оптимизации персонала численность сотрудников составляла 33210 человека, а после оптимизации составила 28195 человек. Из них: высшие менеджеры – 420 человек, руководители – 70 человек, рабочие – 1390 человек.

Приведем несколько рекомендаций, которые помогут сформировать эффективную стратегию для выбранного банка.

1. Кадровая стратегия должна соответствовать общей стратегии развития компании.

Часто начинают формировать кадровую стратегию в отрыве от основной корпоративной. Важно помнить о том, что она является функциональной стратегией, которая должна быть направлена прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом.

Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что многие компании, формируя свою долгосрочную стратегию, не учитывают необходимость перестройки кадровой стратегии компании, либо учитывают ее лишь в усеченном варианте. Например, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на активные, часто начинают с изменений орг. структуры, упуская при этом из вида необходимость перестройки системы подбора, обучения и стимулирования.

Поэтому при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать обязательное взаимодействие всех ее «измерений» и аспектов. Например, если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть не только организационную структуру и систему управления качеством, но и систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В противном случае неизбежно возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве сервиса руководство, и тем, чему фактически обучают людей и за что их стимулируют.

1. Вовлекать в процесс разработки кадровой стратегии как руководителей высшего звена, так и ключевых исполнителей.

Национальный Банк Грузии, как и любое предприятие, считает вовлечение руководителей высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии необходим не только для формирования общего понимания менеджментом компании долгосрочных целей и способов их достижения. Подобная совместная работа позволяет также добиться оптимального баланса между «практиками» и «стратегами» компании, необходимого для получения эффективных результатов. А привлечение ключевых узкоспециализированных исполнителей, знающих все тонкости той или иной технологии и ситуации на рынке труда, позволят сделать стратегию более «живой» и точной, заблаговременно предусмотреть в ней все возможные риски.

1. Сформировать стратегический «портрет» организации и персонала компании.

На основе стратегии компании следует приступить к формированию стратегического «портрета» персонала компании. Для этого необходимо задуматься о том, какова будет роль персонала в решении новых задач, какие компетенции и навыки понадобятся для того, чтобы эффективно реализовывать намеченное.

Особое внимание следует уделить перспективной организационной структуре компании и бизнес-процессам. Здесь следует сформулировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная структура является наиболее эффективной для достижения стратегических задач, какие новые бизнес-процессы потребуется создать, а эффективность каких – повысить.

1.  Обязательно проанализировать возможности и ограничения, которые имеются внутри компании и в окружающей среде.

Перед тем как начать формулировать цели и задачи HR-стратегии, следует провести тщательную ревизию существующего кадрового ресурса. Для начала проанализировать всю имеющуюся информацию о персонале компании, его квалификацию. Подвергнуть критическому анализу существующие процедуры и политики. Задать вопрос о том, отвечают ли они не только сегодняшним оперативным задачам, но и новым стратегическим целям.

При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать не только ситуацию с кадрами внутри компании, но и тенденции во внешней среде. Это и социально-экономическая, демографическая ситуация в стране, налоговое законодательство, технико-экономические тенденции, которые позволяют изменять требования к персоналу. Важна и конкуренция на рынке труда, наличие квалифицированного персонала и его стоимость и т. п.

Провести исчерпывающую и наглядную оценку вашей организации поможет простой, но эффективный метод – SWOT-анализ (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, oppor-tunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников.

Также следует откровенно ответить на вопросы о том, отвечает ли текущая организационная структура стратегическим задачам? Обеспечивает ли организация бизнес-процессов достижение поставленных целей? Является ли карта бизнес-процессов компании, исчерпывающей или потребуется создание новых бизнес-процессов?

На основе проведенного анализа следует оценить потенциал HR-подразделения компании, тщательно проанализировав текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. Надо задуматься над тем, в каких направлениях HR-деятельности подразделение преуспело, а какие направления работы нуждаются в совершенствовании. Для этого также можно провести COPS – анализ (culture – культура, organization-организация, people –люди, systems – системы управления персоналом). Сформулировать состояние текущих и желаемых дел. Проанализировать, что потребуется изменить в системе управления персоналом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей.

Когда анализ текущего и желаемого положения проведен, следует уделить особое внимание анализу несоответствий между ними. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Иными словами, постараться понять, насколько реально добиться поставленных задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Составить подробный список таких «узких мест». Затем проранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности.

1.  Сформулировать основные долгосрочные цели и задачи кадровой стратегии, провести декомпозицию целей кадровой стратегии до уровня укрупненных программ мероприятий. 

После того как проведена работа по анализу текущего и определено желаемое состояние кадрового ресурса, а также выделены наиболее приоритетные «узкие места», можно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это общие направления, которые являются своеобразным мостиком, связывающим настоящее положение вещей с будущим, реальное и желаемое. Иными словами, в целях и задачах формулируется то, что именно следует сделать, чтобы привести текущее состояние кадрового ресурса к желаемому состоянию, необходимому для реализации выбранной стратегии. Формулировка целей кадровой стратегии проходит в открытом диалоге с топ-менеджерами и ключевыми руководителями компании.

После того как цели сформулированы, их можно декомпозировать на уровень задач и конкретных мероприятий. Иными словами, необходимо сформулировать, как планируется реализовывать стратегию. Причем декомпозиция должна проводиться укрупнено. Более детальную разработку программ следует проводить уже вне рамок стратегического документа. Все мероприятия надо разбить по годам, а также иметь предварительную оценку стоимости.

1. Сформулировать основные риски кадровой стратегии и способы управления ими.

Когда основная часть стратегии сформулирована, следует выделить внешние и внутренние риски, которые могут возникнуть в процессе реализации. При этом важно не только выявление потенциальных рисков, но и выбор методов и инструментов управления выявленными рисками для снижения вероятности возникновения и минимизации возможных негативных последствий.

1.  Последовательно реализовать кадровую стратегию, проводить регулярный мониторинг достижения кадровых целей

Реализация кадровой стратегии включает в себя два основных этапа: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с последующей координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения состоит из разработки плана реализации HR-стратегии, планов детализированных программ и мероприятий в рамках поставленных целей.

Следует помнить, что внешняя среда вокруг нас постоянно меняется. Следовательно, и стратегия не может быть стационарной и неизменной. Поэтому она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке, а ваш HR-менеджмент надо выстраивать именно через призму меняющейся стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы необходимо отметить все те основные выводы, которые сделаны в процессе работы.

1. В законодательстве Грузии банк определен как коммерческая организация, которая имеет совокупность прав по осуществлению таких банковских операций, как привлечение на депозиты (вклады) денежных средств как физических, так юридических лиц, размещение привлеченных денежных средств от своего имени, за свой счет на условиях возвратности и платности, открытие и управление счетов клиентов (как физических, так юридических лиц).
2. Во время кризисов финансовой системы все внимание сосредотачивается на том, как действует банковская система и как она преодолевает препятствия и это естественно, т.к. в них сосредоточены огромные денежные суммы граждан. В период последнего мирового финансового кризиса банки выжили во многом за счет модернизации системы менеджмента, в т.ч. стратегических методов управления. Ввиду того, что банковская конкуренция, всегда довольна жестокая, еще более ужесточается во время кризиса. Выживание и закрепление позиций банка на кризисном рынке напрямую зависит от внедрения новых банковских технологий и новых систем управления. Таким образом, для банковского менеджера любого уровня особую важность приобретает владение новейшей наукой управления.
3. Особый интерес представляют проблемы составления кадровой стратегии банка, которая фокусируется на построении мощного, сплоченного и креативного коллектива, умеющего работать для получения наиболее эффективных решений и усовершенствованных способов управления. Кроме того, тут необходимо отметить, что особенно важным вопросом является персона руководителя, т.к. зная методику и тактику, необходимую ему в применяемой системе и стиле управления, легче вырабатывать конкретную и действенную систему и механизмы применяемого менеджмента.
4. Существует три типа управления кадрами в банке. Каждая из них апробирована в банках разных стран и имеет больше положительных, чем отрицательных признаков. Они зарекомендовали себя в разное время и разных условиях. В совокупности это общее целое, которое подразделяется на управление персоналом трех уровней: система управления персоналом высшего руководства (топ-менеджмента) банка, система отдел кадров (или подразделение менеджмента персона банка) со всеми службами и третий уровень – менеджмент банка.
5. Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации; оно является не закостеневшей формой единыжды выбранного вида управления, а адаптирующейся системой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении.
6. Кадровая деятельность играет центральную роль среди других инструментов экономической деятельности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Оно делится на этапы поиска, отбора, прием на работу, «Освоение» и «привыкание» персонала, его интеграцию в коллектив и увольнение.
7. Реализация стратегии банка, в части управления персоналом, осуществляется в два этапа. Для обоих из них характерна постановка собственных задачи целей. Как на первом, так на втором этапах применяются характерные именно для него механизмы и инструменты реализации тактических целей. Первый этап кадровой стратегии подразумевает достижение эффективности в управлении человеческим капиталом банка. Это является главной целью первого этапа осуществления стратегии в целом. На втором этапе осуществления вторая часть кадровой стратегии – это социальная эффективность управления служащими, т.е. человеческим капиталом банка. Задачами второго этапа являются: выявление, описание и применение на деле разнообразных личных потребностей персонала и их перспективных ожиданий, преобразование разрозненных индивидуальных потребностей в общие, коллективные. При этом менеджментом используются только те формы и методы управления персоналом, которые предусмотрены стратегией и политикой развития банка.
8. Любой банк стремится обеспечить свою кадровую безопасность и вызвано это жизненно необходимой причиной – достигнуть стабильности функционирования в агрессивной среде внутренних и внешних угроз. Обеспечение безопасности – это создание условий для развития собственного бизнеса. Наряду с безопасностью финансовой, информационной, технической, силовой, правовой и другими видами, кадровая является инструментом достижения стратегических целей. Назовем это интеллектуальной составляющей экономической безопасности.