Файл: Проектирование организации (Сущность планирования работы в организации).pdf

Экспертный метод оно базируется на но изучении рекомендаций и оно предложений экспертов и еще опытных управленцев-но практиков. Цель этого еще метода – выявить еще специфические особенности оно работы аппарата еще управления, возможные оно недостатки в деятельности еще разных звеньев оно организационных структур, оно обоснованные рекомендации оно из их еще усовершенствования. На основе еще опроса экспертов еще осуществляются диагностический но анализ организационных оно структур организаций, еще которые действуют, и оно их оценивания.

Определяются основные но научные принципы еще формирования организационных но структур с учетом оно конкретных ситуаций и еще условий деятельности. Метод структуризации еще целей предусматривает оно выработку системы но целей организации,оно включая их еще количественная и качественная но формулировка, дальнейший оно анализ организационных еще структур с точки оно зрения их но соответствия системе но целей. Метод организационного но моделирования является но разработкой формализированных но математических, графических,но машинных и других еще отражений распределения еще полномочий и ответственности в но организации, которая еще является базой но для построения, еще анализа и оценивания оно разных вариантов еще организационных структур еще за взаимосвязью но их переменных. Выделяют такие оно основные типы оно организационных моделей:

- еще математико-кибернетические еще модели иерархических оно управленческих структур, еще которые описывают оно организационные связки и оно отношения в виде еще математических уравнений и но неравенств (модели еще многоступенчатой оптимизации);

- оно графоаналитические модели оно организационных систем,но которые являются еще сетевыми, матричными и но другими табличными и но графическими отражениями но распределения функций,но полномочий, ответственности,еще организационных связей (матрицы распределения но полномочий и ответственности);

- еще натурные модели еще организационных структур и еще процессов, которые еще заключаются в оценивании еще их функционирования в еще реальных организационных еще условиях (эксперименты);

- оно математико-статистические еще модели зависимостей еще между начальными оно факторами организационных еще систем и характеристиками еще организационных структур (но регрессивные модели но зависимости показателей но специализации, централизации,но стандартизации управленческих еще работ по но типу организационных но заданий и других еще характеристик).

Процесс оно организационного проектирования оно должен базироваться оно на системе еще методов, которые оно используются с учетом но этапов проектирования и но организационной ситуации, еще которая складывается. В процессе проектирования оно организационных структур но управления организацией оно решаются такие но задания:

- определение еще типа структуры но управления;

- уточнение но состава и количества но подразделений за но уровнями управления;

- оно определение численности еще управленческого персонала;

- еще определение характера еще подчиненности между еще звеньями организации;

- оно расчет расходов но на содержание но аппарата управления. Выбор метода оно решения определенной но организационной проблемы оно зависит от но ее характера, а но также от оно возможностей для еще проведения соответствующего но исследования.

После установления еще целей начинают еще собственное планирование еще труда. Руководителю трудно еще или и невозможно но разработать конкретные оно планы на но более-менее но длительный период, еще потому что оно под воздействием еще не предусмотренных оно ранее факторов еще их придется оно постоянно пересматривать. Поэтому на но практике обычно но ограничиваются разработкой но плана работы оно на день, еще неделю,месяц. Причем, последний еще часто не оно прорабатывают детально, оно отмечая лишь еще неотложные и наиболее оно важные дела.

Организация труда еще менеджера предприятия еще тесно связана с оно организацией всех но процессов управления в но подчиненном ему но аппарате и существенно оно влияет на еще успех управления в еще целом.

Менеджер постоянно но поддается стихийному оно ходу событий, еще не руководит еще собственным временем,еще он теряет но способность и возможность но отличать главное еще от второстепенного,но увидеть за но конкретными ситуациями оно более фундаментальную еще проблему. Его решения но приобретают характер оно оперативного погашения оно конфликтов. По существу,но исполняя роль оно генерального диспетчера, но такой менеджер но не исполняет но своих первоочередных оно обязанностей.

Остаются нерешенными но перспективные проблемы, а оно это в свою но очередь порождает оно много новых оно проблем. Нередко бывает и еще так, что оно менеджеры большого оно значения предоставляют но проблемам и перспективным но вопросам. Но свою оно работу они но организуют так еще нерационально, что еще не имеют но возможности бывать еще на управляемых еще объектах, лично еще встречаться с руководителями оно подразделений и другими еще работниками; им но недостает времени еще для повышения оно собственной квалификации.

Из-за этого еще перспективные задания,но которыми они еще заняты,решаются еще не наилучшим но образом. Неустроенность рабочего но дня, постоянная но занятость, непрерывная но штурмовщина по оно делам, которые но нуждаются вдумчивого, еще планомерного решения, оно создают в самом но аппарате управления еще такой стиль оно работы, который еще приводит к нерациональному еще использованию времени еще во всех еще подразделениях. Чтобы правильно но спланировать распределение оно времени между но разными видами еще деятельности, необходимо еще прежде всего еще его классифицировать оно по определенным оно признакам.

По содержанию еще работы разделяют еще на экономические, но технические, комплексные и еще тому подобное.

Работы различаются:

• еще по характеру еще побудительных причин (оно личная инициатива, оно инициатива подчиненных, еще указания сверху, еще инициатива общественных но организаций);
• за еще периодом, который оно охватывается руководящей оно деятельностью (вопросы но перспективны, текущие и др.);
• за формами но деятельности (индивидуальная оно работа, собрания,оно совещания, прием еще посетителей, телефонные оно разговоры, посещения оно рабочих мест и др.).

Планирование должно еще быть, как оно долгосрочным (год,еще квартал, месяц), но так и оперативным (еще неделя, один еще день). Начинать оно надо из но долгосрочного плана. Для этого оно необходимо сложить оно перечень наиболее но важных работ еще года, квартала, еще месяца,а потом оно установить сроки еще их начала и еще окончания. К этим работам оно принадлежат, такие,но которые повторяются но из года в но год. Например, годовой еще отчет, сборы еще трудового коллектива но относительно итогов но года и др. Существует практика оно составления рабочих оно графиков на но один день, оно неделю, реже - но декаду или еще месяц.

Эта графика оно дисциплинирует не оно только труд оно самого менеджера,оно но и подчиненного оно ему коллектива.

Менеджер, который еще планирует свой еще труд, должен еще учитывать время,но необходимое для но повышения деловой но квалификации, уровня еще политических и экономических еще знаний, выполнения еще общественных поручений и оно прием работников но предприятия по но служебным и личным но вопросам.

План должен еще четко определять еще время на но работу с документами, оно прием посетителей, еще пребывания в структурных еще подразделениях, участие в но сборах акционеров и но трудового коллектива, оно проведения совещаний с но подчиненных и тому но подобное. Разработка такого еще плана создает но нормальный ритм но работы аппарата но управления, обеспечивает но очередность выполнения но заданий, дает еще возможность выделить еще время для еще творческой работы, но инновационной деятельности, но повышения квалификации. Здесь менеджер но компетентно и заблаговременно но может заниматься оно постановкой и решением но стратегических вопросов, но производительно работать.

1.3 Алгоритм проектирования работы в организации

С оно практической точки еще зрения реализация еще функции организации, еще то есть оно процесс организационного но проектирования, состоит но из взаимоувязанных еще этапов:

1) Распределение еще труда – процесс оно разделения общей но работы в организации но на отдельные еще задания, достаточные еще для выполнения оно отдельным работником в но соответствии с его но квалификацией и способностями. Фактически – это еще есть специализация. С практической точки оно зрения специализация оно означает выяснение но сущности и содержания но каждой работы в еще организации.

Этот процесс еще называется проектированием еще работ и имеет еще такие конкретные но результаты: спецификации еще работ; должностные но инструкции; квалификационные оно характеристики. Процесс проектирования оно работ состоит еще из двух еще стадий:

а) анализ но работ (анализ еще производственных операций);

б) но собственное проектирование оно работ.

Анализ работ еще обнаруживает такие оно три основных но аспекта работы:

оно содержание работы (еще задачи и виды оно деятельности, которые но должны выполняться в но ее пределах);

но требования к работе (но образование, опыт, еще стаж работы, но наличие соответствующей оно степени, лицензии,оно навыков, способностей и еще тому подобное);

но среда осуществления (но условия труда, оно степень ответственности, еще степень контроля но со стороны оно начальника, степень но допустимой ошибки и т. п.).

Проектирование работ но обнаруживает две но ключевых характеристики оно работы:

а) объем еще работы (количество еще разных операций и / оно или задач, оно которые выполняются оно одним работником и еще частота их но повторения);

б) содержательность еще работы (относительная еще степень влияния еще работника на еще работу или еще на ее но среду): самостоятельность в еще планировании и выполнении еще работы; самостоятельность в но определении ритма но работы; участие в еще принятии решений и еще тому подобное. Термин "проектирование еще работ" появился в но недрах классической еще школы менеджмента.

Много из но ранних идей еще науки управления еще вращались вокруг но проектирования работ с но точки зрения оно максимального использования оно преимуществ специализации. С развитием и усовершенствованием но производства начали еще оказываться негативные оно стороны специализации. Возникла потребность но изменить традиционную но направленность проектирования но работ. Вместе с тем но появился и новый но термин "перепроектирование еще работ" или "еще реорганизация работ".

оно Алгоритм проектирования еще работы в организации оно можно представить в еще виде схемы (еще рис.1.3).

1) Ротация работ – оно перемещение работников еще через определенные но промежутки времени с но одной работы но на другую. Ротация работ но может быть еще как горизонтальной, оно так и вертикальной.

Определение целей организации

Определение основных бизнес-процессов деятельности

Определение основных участников бизнес-процессов

Оценка персонала, которые участвуют в основных бизнес-процессах

Распределение
труда

Формирование рабочих модулей

Расширение
работы

Обогащение
работы

Использование альтернативных графиков работы

Оценка эффективности работы
организации

Рис. 1.3. Алгоритм проектирования еще работы в организации

еще Преимущества:

накапливается еще опыт в смежных оно сферах;

устраняется еще однообразие и монотонность;

еще улучшается понимание еще других видов еще деятельности.

2) Формирование рабочих но модулей – ротация в еще относительно короткие еще промежутки времени, еще например, в течение но одного рабочего оно дня.

3) Расширение работы (еще JOB ENLARGEMENT) – но означает горизонтальное еще расширение данной но работы за оно счет увеличения оно количества операций,оно которые выполняются в оно ее пределах, и но уменьшения частоты еще повторения цикла но работы. Расширение работ оно означает их еще диверсификацию.

4) Обогащение работы (оно JOB ENRICHMENT) – но это процесс оно углубления работы, еще повышения ее оно содержательности путем:

• еще установление непосредственной оно обратной связи;
• но предоставление возможности еще учиться (повышать еще квалификацию);
• предоставление еще возможности самостоятельно оно прорабатывать график еще работы;
• уменьшение но степени контроля.

5) Использование альтернативных оно графиков работы. Варианты:

а) "сжатая еще рабочая неделя" (оно программа 4-40, то но есть 4-суточная 40-но часовая рабочая но неделя);

б) "гибкое но время" (работник но имеет возможность в но определенных пределах оно изменять время но начала и окончания но рабочего дня).

оно Базовые параметры оно работы позволяют оно работнику почувствовать но три возможны но психологические состояния:

• еще ощущение значимости оно работы (степень но восприятия важности и еще ценности работы с еще позиции работника);
• но ощущение ответственности оно за результаты еще работы (подотчетность оно за свою но работу);
• знание еще реальных результатов оно своей работы (еще восприятие результативности и оно эффективности выполненной еще работы).