Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии).pdf

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономических отношений в Российской Федерации большинство хозяйствующих субъектов из-за кризисных мировых процессов поставлено в рамки жёсткой конкуренции и выживаемости. Поэтому для создания благоприятных условий отечественным организациям с различной формой собственности необходимо наличие ряда факторов, составляющих основу успешной их деятельности в этих условиях. Во-первых, это модернизация основных фондов организации, во-вторых – инновационные технологии и продукция, и, наконец, главный фактор, без которого два предыдущих просто «не работают» – это развитие и совершенствование человеческих ресурсов, персонала организации. В сложившихся условиях выживания хозяйствующих субъектов персонал приобретает для организации первостепенную важность, поскольку именно от него в большей части зависит эффективность ее функционирования и возможности решения поставленных целей и задач.

Работники, как и любые другие ресурсы предприятия, требуют управления. Важно не только нужным образом организовывать их работу в настоящий момент, но и правильно заложить планы на долгосрочную перспективу, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. В этой связи все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов. В настоящее время, четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большее внимание строительству максимально эффективной кадровой политики.

Учитывая вышесказанное можно достоверно утверждать, что актуальность выбранной темы очевидна: стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является важной составляющей для дальнейшего развития организации.

Объект исследования: ОАО «ОМЗ».

Предмет исследования: кадровые функциональные стратегии.

Целью данной курсовой работы является совершенствование кадровой функциональной стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, в числе которых можно выделить следующие:

1. рассмотрение вопросов разработки кадровой стратегии;
2. определение стратегий предприятия;
3. изучение и анализ кадровой стратегии предприятия на примере ОАО «Очерский Машиностроительный Завод;
4. выявление проблемы в системе кадрового менеджмента предприятия;
5. определение путей решения поставленной проблемы.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении раскрыты актуальность, цель и задачи работы. В первой главе говорится о выработке кадровой функциональной стратегии. Во второй главе проведен анализ и оценка кадровой функциональной стратегии. В третьей главе предложены решения по улучшению и оптимизации кадровой функциональной стратегии предприятия. В заключении приведены пути решения выявленных проблемных зон.

Работа выполнена на основании изучения монографической и периодической литературы по теме исследования, материалов ОАО «Очерский Машиностроительный Завод» и Интернет-ресурсов.

ГЛАВА 1. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

В современном менеджменте функция управления персоналом переходит на новый качественный уровень. Акцент делается не на исполнении прямых указаний линейного руководства, а на целостной самостоятельной упорядоченной системе, что способствует улучшению эффективности и достижению целей организации. И в этом помогает тщательно разработанная и постоянно совершенствующаяся кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей кадровой политики по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]

Кадровая стратегия определяет методы, с помощью которых будет формироваться необходимый персонал, и являются отражением задания и цели предприятия в сфере человеческих ресурсов. Довольно распространенным является положение дел, когда на это прямое влияние имеют установки собственников (руководителей) предприятия. И уже на их основе разрабатываются правила работы с персоналом. [3, с 254]

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать ряд важных моментов:

• Следует брать во внимание все составляющие элементы заработной платы (оклады, доплаты, надбавки, премии, компенсации).
• Необходимо брать во внимание денежные траты за неотработанное время. В качестве примера можно привести отдых во время государственных праздников и ежегодный отпуск.
• Нужно учитывать стоимость социальных программ, а также предоставляемых работнику дополнительных благ. Как пример можно привести оплату питания, служебный проезд и жилье, расходы на корпоративные праздники, оборудование бытовых помещений и так далее.
• Траты на адаптацию работников тоже должны быть учтены. В период вхождения на новую должность наблюдается невысокая производительность труда, да и наставничество требует времени опытного сотрудника, чтобы обучить новичка.
• Учитываются и расходы на привлечение работников. Под этим может пониматься оплата услуг агентства, траты на организацию конкурсов, оплата объявлений в средствах массовой информации и тому подобное.
• Организация рабочего места, а также создание всех необходимых условий тоже требует средств. Статьи трат – это покупка спецодежды, оборудования, инструментов, услуг коммуникации, мебели.
• Издержки увольнения тоже должны быть учтены. [5, с 152]

Все действия, что совершаются, должны подчиняться определенной логике. И кадровая стратегия развития предприятия здесь не исключение. Большинство существующих аспектов и нюансов были учтены и сформированы в виде ряда принципов:

1) Стратегическая направленность. Это значит, что учитываться должны не только краткосрочные эффекты, но и долгосрочные последствия, к которым ведут принятые решения. Так, очень часто то, что дает быстрый, сиюминутный результат, может привести к разрушительному результату после длительного периода времени. Поэтому необходимо координировать текущие потребности и долгосрочные перспективы. Например, жесткое управление, построенное на ограничениях и штрафах, позволяет обеспечить трудовую дисциплину, но ведет к подавлению инициативы.

2) Комплексность. Кадровая политика и кадровая стратегия должны сочетаться с другими перспективами предприятия таким образом, чтобы взаимодействие вело к требуемому результату. То есть персонал и его качественные характеристики соответствуют готовности платить за них, плану развития предприятий, принятому подходу продвижения.

3) Системность. Если говорить про проблемы кадровой политики, то распространенной является ситуация, когда руководство забывает о том, что в управлении персоналом значительную роль играет комплексный подход. Из-за этого лоскутные изменения не обеспечивают желаемого эффекта. Например, предприятием проводится изменение организационной структуры с целью освобождения руководства от рутинных функций. Преследуемая цель – дать реализовать предпринимательский потенциал. Но при этом не оцениваются управленцы на наличие необходимых качеств, не перестраивается система их материального стимулирования и обучения. В результате позволяющая гибко адаптироваться к изменениям внешней среды система так и не появляется. Здесь важными являются всеохватывающие изменения.

4) Последовательность. Необходимо проследить, чтобы методы кадровой стратегии не противоречили друг другу, неукоснительно исполнялись принятые принципы на практике, а также чтобы существовал порядок их реализации, позволяющий обеспечивать ожидаемый результат.

5) Экономическая обоснованность. Следует помнить, что первостепенная задача, решаемая системой управления персоналом – это максимально эффективное использование потенциала как отдельных работников, так и всего коллектива. То есть необходимо реализовать цели предприятия, обеспечивая оптимальное соотношение использованных ресурсов и полученного результата.

6) Законность. Некоторые руководители считают, что трудовое законодательство на ответственный сегмент не распространяется. Поэтому они могут поступать таким образом, как им захочется. И все идет хорошо до того момента, как один человек решит отстоять свои права и интересы и инициирует начало инспекции выполнения трудового законодательства со стороны контролирующих органов. Кроме этого, работа вне правового поля ухудшает имидж нанимателя, то есть снижает шансы на наем и удержание профессионалов.

7) Гибкость. Способность адаптации к изменениям – это ключевая характеристика бизнеса. Основной барьер при этом (равно как и фактор влияния) – люди, существующий кадровый ресурс предприятия. Именно от них зависит гибкость рабочего процесса предприятия. Поэтому задачи кадровой стратегии должны включать в себя обеспечение условий труда, когда можно обеспечить быстрое внедрение инноваций. При этом конкретная формулировка может дорабатываться по мере появления новых вызовов.

8) Научная обоснованность. Когда создается кадровая политика предприятия, то необходимо учитывать не только существующий профессиональный опыт, но и результаты проводимых исследований. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, что влияют на предприятие и его результативность. Рассмотрим пункт №8 подробнее.

К внешним факторам относятся:

• Уровень стабильности политической и экономической ситуации, качество и соблюдение законов.
• Потенциальные колебания, а также изменения спроса на создаваемую предприятием продукцию, усиление конкуренции на освоенных рынках. Например, если предполагается увеличение предложения при сохранении спроса, то следует повысить уровень компетенции своего персонала. Это делается посредством постоянного обучения, развития навыков, повышения квалификации, улучшения уровня работы.
• Сила влияния профсоюзов на деятельность компании.
• Конъюнктура рынка труда. Например, переманивание специалистов.
• Существующие требования в сфере трудового законодательства. В первую очередь необходимо уделить внимание социальной защите и занятости населения.
• Менталитет работников региона, в котором находится предприятие. Например, если среди них распространен алкоголизм, то это влечет за собой брак, прогулы и тому подобное. Чтобы избежать этого, могут привлекать рабочих из окрестных поселений или даже регионов, организовывая всю необходимую инфраструктуру вроде перевозок или предоставления служебного жилья.
• Державные и местные программы социально-экономического развития. В основном это актуально для предприятий с государственной формой собственности.

О внутренних факторах К ним относятся:

Стратегия развития предприятия. Например, прорабатываются вопросы о том, планируется ли расширение. В позитивном случае необходимо решить, можно ли распределить новые участки работы между уже принятым персоналом или необходимо добирать людей.

Специфика деятельности предприятия. Под этим подразумевается функциональная и организационная структура, форма управления, используемые технологии. Так, научно-исследовательские организации отличаются в этом плане от учреждений здравоохранения, страховых компаний.

Экономическое положение предприятия. Здесь первостепенное внимание уделяется финансовым возможностям и уровню издержек. Так, например, в случаях, если заработная плата (или ее часть) зависит от доходности предприятия, то при падении прибыли уменьшится и заработок. Для исправления ситуации могут использоваться стратегии совершенствования системы должностных обязанностей и организационной структуры, изменение политики льгот и компенсаций, понижение издержек, обеспечивающих содержание рабочих мест, изменение принципов подбора кадров (например, в сторону более качественных и высокооплачиваемых специалистов).

Качественные и количественные характеристики рабочих мест. В качестве примера можно привести продолжительную рабочую смену, труд в ночное время, опасные и вредные условия труда, значительные требования к физическим и психическим усилиям и тому подобное.

Кадровый потенциал. Например, если средний возраст сотрудников превышает 50 лет, но при этом есть постоянные заказчики, то целесообразно будет привлечь молодых специалистов.

Корпоративная культура организации. Интересы и личностные характеристики собственников и/или руководителей предприятия. Подбор кадров Пожалуй, это самый важный глобальный аспект. Этот процесс может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением агентства по подбору кадров.

Когда что рационально? Если речь ведется о крупном предприятии, на котором трудятся сотни и тысячи людей, то лучше поручить вести их дела и поиск новых сотрудников уже работающим в нем специалистам, которые, зная всю подноготную, смогут оценить претендентов на должность. Но здесь есть свои нюансы – так, если разговор идет о поиске редких профессионалов, то здесь их усилий может оказаться слишком мало. Рассмотрим небольшой пример.

Существует кадровое агентство в Москве, специализирующееся на поисках ученых в сфере теоретической физики. У них имеются наработки, каналы, связи, договоренности. И есть условно частный НИИ теоретической физики в сфере квантовой механики. Ученым самостоятельно подбирать персонал может быть проблематично, ведь найти только претендента на требуемую должность уже сложно. Тогда они обращаются в кадровое агентство в Москве, которое уже и подбирает всех потенциальных кандидатов. Группирование сотрудников, чтобы обеспечить эффективный механизм кадровой политики, сотрудников можно разделить зависимо от их важности и приоритетности. Такой подход позволяет успешно использовать ограниченные ресурсы. Вот небольшой пример: