Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии).pdf

Категория № 1. Это руководители ключевых подразделений, от которых зависит получаемый результат. Как пример – директор, заместители, начальник производственного цеха и так далее.

Категория № 2. Профессионалы, формирующие основной результат. Как пример – высококвалифицированные сотрудники, технологи и так далее.

Категория № 3. Сотрудники, помогающие группе № 2 добиться результата. Как пример – системные администраторы, наладчики оборудования, секретари и так далее.

Категория № 4. Сотрудники, что не влияют непосредственно на получаемый результат. Это бухгалтеры, курьеры, уборщицы. На основе созданной классификации и осуществляется распределение ресурсов с наибольшей отдачей.

Выделяют четыре основоположных модели поведения:

Минимизация издержек. Данный подход используется при работе с товарами массового потребления, когда от работников не нужен высокий уровень профессионализма, а все внимание уделяется количественным показателям. Если наем необходимых специалистов является делом чрезвычайно дорогим, то в таком случае практикуется постоянное повышение квалификации сотрудников, чтобы они соответствовали существующим требованиям.

Стратегия повышения качества. Она ориентирована на предложение товаров со специфическими свойствами, удовлетворяющими потребительский спрос высшего ценового сегмента. В этом случае предусматривается акцентирование внимания на подборе квалифицированных сотрудников, разрабатываются и внедряются программы по мотивации, изменяется эффективность работы по групповым и индивидуальным критериям. Особенное внимание в этом случае уделяется системе развития и обучения, а также предоставлению гарантий занятости.

Стратегия фокусировки. В данном случае предполагается ориентироваться на определенные рыночные ниши. Например – выпуск продукции для определенной группы населения.

Инновационная стратегия. Она заключается в том, что предприятие ориентируется на постоянные нововведения и систематически обновляет продукцию и услуги. Производя новую продукцию, оно получает конкурентное преимущество. Оно формируется за счет качественных характеристик/цены и быстрого реагирования на запросы клиентов. Важную роль при этом играет гибкость производства. Это обеспечивается благодаря наличию резервных ресурсов, в том числе и трудовых. Окупаются затраты, связанные с их содержанием, благодаря быстрой перестройке производства и началу выпуска новых товаров параллельно с основными.

Что еще следует отметить? В первую очередь внимания заслуживает подготовка кадров. Постоянное обучение – это залог успеха в будущем. Конечно, получить от этого сразу эффект – из разряда фантастики, но если смотреть на средне- и долгосрочную перспективу, то усвоение новых знаний, навыков и умений обычно окупается сторицей. В этом плане подготовка кадров не имеет равных. Но это не единственный способ использовать доступные возможности и реализовать потенциал.

Еще один интересный момент, заслуживающий внимания, – это кадровые перестановки. Рассмотрим небольшой пример. Допустим, был принят на работу сотрудник. Он занимает определенную должность. Одновременно выяснилось случайным образом, что он обладает довольно существенным талантом в иной сфере. И там одновременно в специалистах большая востребованность, нежели на текущей должности. В таком случае проводятся кадровые перестановки, и сотрудник меняет отдел (подразделение) работы.

1.2 Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой "вилку", ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].

Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.

Таким образом можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.

ГЛАВА 2. Оценка кадровой стратегии ОАО «ОЧЕРСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1. Общая характеристика организации

ОАО «ОМЗ» - одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.

Общая численность работников ОАО «ОМЗ» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».

Принципы корпоративной культуры ОАО «ОМЗ»

1. Коллектив компании – одна команда единомышленников;
2. Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
3. Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
4. Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
5. Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
6. Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
7. Твоя главная цель – постоянное улучшение.

Позиционирование ОАО «ОМЗ» на рынке:

ОАО «ОМЗ» - крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).

Уникальные продукты ОАО «ОМЗ»:

Свою продукцию предприятие реализует через:

• «Торговый дом» - реализация нефтепромыслового оборудования.
• отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
• коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).

Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2009-2011 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).

2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Рис. 2.1. Общая численность персонала ОАО «ОМЗ»

Рис. 2.2. Текучесть персонала ОАО «ОМЗ»

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2008-2011 годах

Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом ОАО «ОМЗ».

2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой СТРАТЕГИИ – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики: