Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление(АО «Роспечать»).pdf

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка менеджмента может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку. [4, с.102]

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

1. Обратная связь должна описывать действия и результаты менеджмента, а не его личность.
2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности менеджмента.
4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности менеджмента.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей менеджмента за следующий отчетный период.

Распространенные ошибки

1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности менеджмента для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
7. Ошибка «давления прошлого»  -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач менеджмента.

Таким образом оценка деятельности менеджмента является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с менеджментами в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

2. Оценка эффективности менеджмента компании АО «Роспечать»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Роспечать» является юридическим лицом и действует на основании Устава, Федерального закона «Об акционерных обществах» [1] и иного законодательства РФ.

В собственности у предприятия имеется обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе.

Миссия: Мы работаем для того, чтобы наши клиенты получали свежую печатную продукцию и товары первой необходимости в удобное время и в удобном месте.

Ценности нашей компании:

1. Сотрудничество и уважительное отношение к государству, акционерам, сотрудникам и партнерам;
2. Стремление к развитию, самосовершенствованию;
3. Целеустремленность, эффективность, трудолюбие;
4. Инновативность, инициативность;
5. Этичность и честность;
6. Корпоративность, командный дух.

Руководство деятельностью филиалов и представительств осуществляют лица, назначаемые генеральным директором Общества. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, полученной от Общества.

В соответствии с Уставом предприятия целью его создания является удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. В связи с этим основными видами деятельности являются:

- полиграфическая деятельность;

- редакционно-издательская деятельность, производство и реализация технической, рекламной и иной полиграфической продукции;

- издание литературных сборников, объединенных тематическими, жанровыми и другими признаками, издание отдельных авторов или их групп, репринтных произведений.

Имущество Общества состоит из основных и оборотных средств, а также иных активов, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе.

Источником формирования финансовых ресурсов АО «Роспечатьс» являются прибыль, средства, полученные от продажи акций и иных ценных бумаг, кредиты и другие поступления, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Уставный капитал предприятия составляет 8 000 000 (восемь миллионов) рублей.

У предприятия создан резервный фонд, который постоянно пополняется в размере 5 % от величины уставного капитала Общества.

Резервный фонд АО «Роспечать» предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций Общества и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств. Для иных целей резервный фонд не может быть использован.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды АО «Роспечать»

Анализ внешней среды управления предприятия, прежде всего, включает анализ имиджа предприятия.

Далее проведем РEST – анализ АО «Роспечать» (таблица 1). Посредством данного инструмента стратегического анализа исследуем политический, экономический, социокультурный и технический аспекты внешней среды организации, что позволяет точнее оценить обстановку в которой функционирует фирма.

Корпоративная культура, стиль деятельности и общий облик – «имидж» предприятия предусматривают единую систему ценностей, норм, правил деятельности, которые должны соблюдать все его сотрудники.

Таблица 1

PEST – анализ АО «Роспечать»

Оценить текущую и будущую конкурентоспособность кооператива в сфере рыбопромышленности с помощью анализа внутренней и внешней среды организации позволяет вид ситуационного анализа - SWOT анализ.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Целью метода является изучение текущего положения компании на рынке и правильное структурирование информации для разработки маркетинговой стратегии предприятия.

Первым шагом в проведении SWOT-анализа является определение вероятности и значимости возможностей для фирмы. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, предоставленный в таблице 5а, в которой оценивается уровень влияния каждого фактора на деятельность компании, вероятность возникновения (таблица 2).

Таблица 2

Матрица SWOT

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность:

• возможности становятся угрозами, если ими воспользуется конкурент, или они не будут использованы;
• угрозы становятся возможностями, если они предотвращены.

Таким образом, повышенного внимания руководства и первостепенного устранения требует угроза отсутствия полной, своевременной и достоверной информации о состоянии рынка мясной продукции. Все остальные угрозы требуют внимательность рассмотрения, с целью недопущения их перехода в другие группы.

2.3 Оценка эффективности менеджмента в АО «Роспечать»

Руководство текущей деятельностью АО «Роспечать» осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

В процессе реализации стратегии менеджер высшего звена – генеральный директор АО «Роспечать» берет на себя пять управленческих задач:

1. Контролирует ход событий, предугадывает возможные про­блемы, внимательно отслеживают их, анализирует препятствия на пути успешной реализации.

2. Укрепляет корпоративный дух и культуру, мобилизуя членов организации на достижение высоких трудовых показателей и эффектив­ную реализацию стратегии.

3. Поддерживает адаптивные способности организации, генерирует идеи, постоянно ищет новые возможно­сти, опережает соперников в развитии конкурентно ценных компетенций и возможно­стей.

4. Руководит внедрением высоких этических стандартов и настаивает, на том, чтобы АО «Роспечать» организовала свою деятельность как «образцовый гражданин».

5. Инициирует корректирующие меры для повышения общей эффективности компании и улучшения реализации стратегии.

Роль менеджера среднего звена в процессе решения задач стратегического управления на предприятии сводится к следующим функциям:

- проведение анализа финансового состояния предприятия;

-предоставление отчета о проведении анализа менеджеру высшего звена.

Исходя из полученной информации о финансовом состоянии предприятия менеджер высшего звена принимает стратегические решения о дальнейшем развитии предприятия.