Файл: Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики: содержание, цели, формирование (Понятие, сущность и формирование, цели и виды коммерческой деятельности).pdf

В целях реализации сбытовой политики сети «Магнит» ЗАО «Тандэм», как розничное торговое предприятие использует следующие рекламные коммуникации и способы стимулирования сбыта:

1) реклама в СМИ (на телевидении, радио, в местных и региональных периодических изданиях и, по возможности, в кинотеатрах);

2) местная реклама, предполагающая немедленный отклик покупателей (каталоги, интерактивное телевидение и Интернет, брошюры);

3) купоны магазинов розничной торговли, которые размещаются в местных СМИ или доставляются путем прямой почтовой рассылки;

4) местная наружная реклама (щиты, плакаты, указатели);

5) выкладка товаров на полках и в витринах магазинов;

6) дисплей со «специальными ценами»;

7) рекламные листки на полках магазинов;

8) проведение различных мероприятий в магазинах;

9) спонсорство на местном уровне;

10) собственные торговые марки розничных продавцов.

Таким образом, проведенное исследование организации коммерческой деятельности и формирования коммерческих связей позволяет сделать следующие выводы, ЗАО «Тандэм»:

1) уделяет достоточное внимание стимулированию сбыта;

2) имеет достаточно высокую конкурентоспособность;

3) статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет компании эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок;

4) сеть магазинов «Магнит» динамично развивается.

Вместе с тем, по нашему мнению, для подддержания существующего положения ЗАО «Тандэм» необходима реализация мероприятий, которые в конечном итоге еще больше повысят эффективность коммерческой деятельности и положительно отразятся на основных показателях деятельности предприятия. О них речь пойдет в следующей главе дипломной работы.

коммерческий товародвижение сбытовой

3 Пути повышения эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Тандэм»

3.1 Характеристика повышения эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Тандэм»

В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандэм» выделяет следующие направления развития:

1) дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы;

2) развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет и продолжения развития формата магазина косметики и нового формата «Магнит Семейный»;

3) формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

4) внедрение дополнительных мер по минимизации издержек и улучшению рентабельности.

3.2 Анализ путей повышения эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Тандэм»

Рассмотрим каждое направление развития ЗАО «Тандэм» более подробно.

1. Развитие сети

В перспективе 2-3 лет Компания планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 500 магазинов традиционного формата и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов (включая магазины «Магнит Семейный») в населенных пунктах с численностью от 25000 человек.

Ключевыми территориями присутствия для Общества остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале, и в Сибири. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынок Дальнего Востока.

1. Развитие мультиформатности

В настоящее время активно развиваются четыре формата: «магазин у дома», «гипермаркет», «Магнит Семейный» и «магазин косметики» (дрогери).

Формат «магазина у дома» представляет собой магазин шаговой доступности, ориентированный на всех покупателей, живущих в радиусе 500 метров. Ассортимент магазина у дома насчитывает немногим более 3000 продовольственных и непродовольственных товаров первой необходимости, реализуемых по доступным ценам.

Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

1. Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории

Менеджмент компании предпринимает меры по адаптации своего формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности бренду «Магнит» проводится анализ предпочтений потребителей для построения маркетинговой политики с учетом особенностей различных форматов.

В качестве дополнительного фактора популярности бренда менеджмент компании рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

1. Минимизация издержек

Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст компании возможность эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать ее превращению в лидера отрасли по контролю над издержками.

В ассортименте сети происходит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Развитие собственного импорта – в первую очередь, увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов – также будет способствовать минимизации логистических издержек. По моему мнению, для реализации данных направлений развития ЗАО «Тандэм» необходимы следующие мероприятия, которые в конечном итоге повысят эффективность коммерческой деятельности исследуемого предприятия.

1. Время от времени необходимо проводить анализ с целью дать критические оценки маркетинговой деятельности в целом, и переоценить свой общий подход к рынку, пользуясь «ревизией» маркетинга – кoмплекснoе, системнoе, беспристрастнoе и регулярнoе исследoвание маркетингoвoй среды кoмпании, ее задач, стратегий и oперативнoй деятельнoсти с целью выявления вoзникающих прoблем, oткрывающихся вoзмoжнoстей и выдачи рекoмендаций oтнoсительнo плана действий пo сoвершенствoванию маркетингoвoй деятельнoсти фирмы.

Таким образом, для формирования оптимальной стратегии розничных продаж, руководство ЗАО «Тандэм» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства) и состояние внутренних ресурсов (финансовое положение, динамика развития кадров). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации. Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

2. Не последнюю роль в совершенствовании коммерческой деятельности предприятия играет мотивация торгового персонала, которая в конечном итоге, отражается на показателях деятельности предприятия.

Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к магазину. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.Развитием первoй цели мoжнo считать и втoрую, заключающуюся в привитии им чувства гoрдoсти за тo, чтo oни есть часть фирмы «Магнит» и, следoвательнo, несут часть oтветственнoсти за ее развитие, а фактически, за фoрмирoвание кoрпoративнoй культуры. Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух «команды». Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди персонала здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы реализованного товара. Сам размер вознаграждения определяется в каждом случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей фирмы.

Заключение

В данной курсовой работе изучена коммерческая деятельность как категория рыночной экономики: содержание, цели, формирование.

В результате исследования и написания курсовой работы сделаны выводы, которые охарактеризовали основные моменты по исследуемой теме.

Коммерческая деятельность оказывает непосредственное воздействие на эффективность производства и практически влияет на все основные показатели работы предприятия.

Рыночный механизм в России не станет эффективным, пока дух и идеи товарно-денежных отношений не проникнут в каждое звено сложного экономического комплекса.

В новых условиях хозяйствования трудовые коллективы вплотную сталкиваются с необходимостью самостоятельного решения многих сложных задач по реализации коммерческой деятельности, начиная с проблемы организации материального обеспечения, оптимизации производственного процесса и заканчивая успешным сбытом продукции в условиях высокой конкурентно способности зарубежных товаров и услуг.

С развитием предпринимательства и рыночных отношений коренным образом меняются принципы и методы коммерческой работы и формирования товарных ресурсов. В основе формирования товарных ресурсов лежит переход от централизованного их распределения к свободной продаже на биржах и ярмарках, развитие прямых хозяйственных связей с изготовителями товаров, повышение роли договоров поставки. Новые принципы формирования товарных ресурсов кардинально меняют характер, содержание и оценку работы коммерческого аппарата. При рыночной экономике качество коммерческой работы зависит от умения активно изыскивать товары, реализуемые в порядке свободной продажи, способствовать своей деятельностью развитию у промышленных, сельскохозяйственных предприятий разных форм собственности, кооперативов, лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью, материальных стимулов, интереса к изготовлению нужных для населения товаров.

Объектом исследования курсовой работы является российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов ОАО «Магнит», ведущая свою деятельность на территории Российской Федерации в качестве ЗАО «Тандем» с 1994 года и занимающаяся с 1998 года розничной продажей продуктов питания в лице ОАО «Магнит», а с 2010 года также и продажей косметической продукции. По состоянию на конец 2014 года – крупнейшая в России по числу продовольственных магазинов торговая сеть. «Магнит» входит в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира.

Организационная структура ЗАО «Тандем» является линейно-функциональной. Основную долю работников предприятия ЗАО «Тандем» составляют рабочие (кассиры, продавцы, грузчики и т.п.), в 2014 г. – 65,7 %, в 2015 г. – 69,6 %, в 2016г. – 71,1 %, наименьший удельный вес составляют руководители (7,6; 7,5 и 7,3 % соответственно) и специалисты (бухгалтеры, экономисты и т. п.) (9,8; 9,2 и 7,9 % соответственно).

Анализ состава и структуры товарной продукции предприятия 2014-2016гг. показал, что удельный вес продовольственных и непродовольственных товаров находятся приблизительно на одном уровне. За анализируемый период удельный вес продовольственных товаров незначительно снизился на 0,52 %, соответственно удельный вес продовольственных товаров увеличился на 0,52%.