Файл: План маркетинга ООО «Партнер Транс».pdf

Согласно Национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р 54869 – 11 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» управление проектами – это «планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта»^[11].

В целом, схожие определения управления проектами приводятся в специальной литературе. Так, А.М. Афонин определяет управление проектами, как методологию, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[12].

В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров рассматривают управление проектом как открытую динамическую систему, состоящую из совокупности связанных между собой работ, взаимодействующую с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы, и предоставляя полученные результаты, и находящуюся под воздействием различных факторов риска^[13].

Управление проектами носит системный характер. В системе управления проектами прежде всего необходимо выделить субъектов и объектов управления. Субъектами проектирования всегда являются различные носители управленческой деятельности. Это могут быть как отдельные личности, так и коллективы организаций или социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности. Помимо субъектов проектирования в процесс управления проектом могут быть вовлечены прочие участники, такие как государственные и общественные организации, научные советы, СМИ, подразделения организации, реализующие функции, связанные с обеспечением проектов.

Что касается объектов проектирования, то различными авторами предлагаются разные подходы к их классификации. В соответствии с наиболее общим подходом объекты которые выделяются по элементам проектирования. Всего выделено четыре таких объекта:

- ресурсы;

- работы;

- результаты;

- риски.

Процесс — это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг^[14]. В системе управления проектом можно выделить два типа процессов:

1. Процессы управления проектом, общие для большинства проектов, как правило, нацелены на выполнение общей задачи. Это такие процессы, как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, координация, регулирование, закрытие проекта.

2. Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Данные процессы определяются жизненным циклом проекта, а также сферой деятельности и предметной областью, в которой он реализуется.

Главная особенность управления проектом состоит в том, что это действие интегративное. Интеграция в управлении проектом выражается в том, что все процессы проектов и продуктов должны быть взаимосвязаны между собой, что существенно облегчает их координацию. Для обеспечения такой интеграции необходимо согласование требований и целей проекта.

В рамках больших и сложных проектов для выполнения требований участников проекта и согласования результатов нередко реализуются повторяющиеся процессы. Непринятие мер в течение одного процесса может повлиять на другие, связанные с ним. В связи с этим управление активное управление взаимодействием процессов имеет большое значение для успешного управления проектами.

Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами, выделяют пять групп процессов управления проектом:

1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об авторизации проекта.

2. Процессы планирования — определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана.

4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта.

5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению^[15].

1.2 Планирование и управление реализацией проекта

Планирование является одной из ключевых функций проектного управления. Планирование проекта осуществляется на нескольких уровнях: стратегическое и оперативное планирование (Приложение 4). На каждом уровне планирования происходит составление планов, которые изменяются и детализируются во временном режиме, по мере развития и продвижения проекта. В процессе оперативного управления проектами при выполнении функции планирования основными проблемными областями являются определение возможностей снижения затрат и увеличения прибыли.

В процессе планирования проекта можно выделить две основных стадии:

1. Собственно стадию разработки плана;

2. Стадию неопределенности.

На стадии разработки плана происходит определение целей реализации проекта и способов их достижения, т.е. разрабатывается концепция проекта. В стадии неопределенности реализуются следующие процессы^[16]:

1. Обработка информации, полученной посредством обратной связи;
2. Прогнозирование возможных результатов проектной деятельности при существующих условиях развития дальнейших событий;
3. В случае выявления возможностей ухудшения прогнозируемых результатов от запланированных устанавливаются основные причины и составляется программа совершенствования действующего плана проекта. В качестве возможных вариантов совершенствования плана может, например, рассматриваться смена поставщиков, перераспределение ответственности между участниками команды проекта, применение более современного оборудования вместо запланированного и т.д.

Из – за большого объема планируемых действий, необходимость в которых возникает в процессе реализации проекта, в процессе планирования и реализации проекта используются различные методы. Основными из них являются:

- методы календарно – сетевого планирования;

- методы визуального моделирования;

- методы распределения ролей.

Выбор конкретного метода планирования определяется базовыми характеристиками объекта планирования, также областью, в которой разрабатывается и реализуется проект.

Методы календарно – сетевого планирования применяются практически в любой области проектирования. Они позволяют установить взаимосвязь между основными этапами процесса реализации проекта, обеспечить распределение процессов во времени. Группа методов календарно – сетевого планирования включает в себя следующие методы:

1. Диаграмма Ганта;
2. Метод критического пути (Critical Path Method - CPM);
3. Метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique-PERT).

Диаграмма Ганта – это вид столбчатой или ленточной диаграммы (гистограммы), используемой как один из способов планирования для иллюстрации плана работ по проекту или группы проектов^[17]. Данный график задает сроки начала и окончания взаимосвязанных действий по проекту, образующих единый технологический процесс, который должен быть реализован для достижения целей проекта^[18].

Общая схема графика Ганта показана на рисунке 3

Рисунок 3. Графика Ганта (пример)

Главное преимущество данного метода заключается в его простоте и наглядности. Его недостатки – это сложность формализации процедур, отраженных на диаграмме, и их анализ.

Метод критического пути (СРМ) – это классический метод в группе сетевых методов планирования. В основе данного метода находится математический алгоритм определения взаимосвязи между основными процессами реализации проекта. При применении данного метода модель проекта включает в себя следующие элементы:

1. Составление списка операций, необходимых для выполнения проекта;
2. Установление взаимосвязи между этими операциями;
3. Определение периода времени, необходимого для выполнения операций^[19].

На основе перечисленных выше параметров с помощью метода критического пути можно определить наиболее длительную последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции, которые не приведут к задержке выполнения проекта. В процессе определяются так называемые «критические» операции (то есть лежащие на самом длинном пути), а также операции с общим временным резервом (их сроки можно передвинуть, но продолжительность проекта от этого не увеличится).

Результатом применения метода критического пути является сетевой график, пример которого показан на рисунке 4.

Рисунок 4. Сетевой график (пример)

Разновидностью метода критического пути является метод PERT. Использование данного метода позволяет четко определить основные этапы реализации проекта на различенных стадиях его жизненного цикла, установить взаимосвязи между ними, а также время, необходимое на выполнение каждого этапа. Главная особенность данного метода состоит в том, что при определении продолжительности операций в соответствии с данным методом осуществляется три вида оценок: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная продолжительность. Временные параметры сетевого графика определяются по аналогии с методом CPM с той лишь разницей, что за время выполнения работ принимается среднее значение.

В современной практике проектного управления методы CPM и PERT применяются как единый метод сетевого планирования и управления, включающий следующие три этапа: структурное планирование, календарное планирование, оперативное управление планом.

В последнее время широкое распространение в современной практике проектного управления приобрели методы визуального моделирования. Визуальное моделирование - это способ восприятия проблем с помощью зрительных абстракций, воспроизводящих понятие и объекты реального мира^[20]. Основным инструментом визуального моделирования являются графические модели, которые позволяют наглядно представить объект проектирования. Чаще всего такие методы применяются при разработке IT – проектов, проектов в области строительства, архитектуры и дизайна. В качестве разновидности метода визуального моделирования можно рассматривать методы проектирования с использованием 3-D систем. Данные методы позволяют создавать трехмерный модели объекта, его визуальный объемный образ.

Одной из основных задач, которые должны быть решены в ходе управления реализацией проекта является рациональное распределение работ между участниками проектной команды.

При решении данной задачи особое значение приобретают методы распределения ролей. Для обеспечения реализации проекта в организации должны быть сформирована команда проекта. В соответствии Руководством к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) команда проекта - это все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта^[21].

К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон определяют команду проекта как сплоченную эффективную единицу, способная творчески и динамично работать над достижением поставленных целей в быстроменяющихся внешних условиях^[22].

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро считают, что команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается^[23].

В научной литературе помимо понятия «команда проекта» также встречаются понятия «команда управления проектом» и «команда менеджмента проекта». Взаимосвязь между ними показана на рисунке 5.

Рисунок 5. Проектная команда^[24]

Команда управления проектом – это члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал^[25]. Для крупных проектов в команде управления проектами целесообразно также выделять команду менеджмента проекта, которая осуществляет общее руководство организационными работами и работами по планированию.