Файл: "Управление изменениями в проекте".pdf

Выводы по главе. Управление проектами сформировалось и институциализировалась в середине XX в., в США, как специфическая управленческая деятельность, в это же время она распространилась в Европе и на других континентах. В это же время управление проектами в отечественной практике развивалось по собственному пути, применяясь в основном области строительства. Управление изменениями проекта представляет собой процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, вносимыми в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта.

2. Организация управления изменениями в проекте

2.1 Стандарты по управлению изменениями

По управлению изменениями существует достаточно много отраслевых и локальных стандартов, ни один из которых пока не пользуется решительной поддержкой большинства заинтересованных специалистов в мире. Среди существующих стандартов, предусматривающих управление изменениями, которые могут быть прямо или косвенно использованы в проектном менеджменте, можно назвать следующие:

• руководство Panorama Consulting Solutions по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления;
• свод знаний Babok v.3;
• международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2015;
• стандарт for Change Management (ACMP).

В области управления «стандарт» это не нормативно-технический документ, регламентирующий порядок управленческих процессов, и даже не модель или эталон, а скорее свод знаний, содержащий рекомендации, описывающий основные понятия и принципы. Рассмотрим и приведём характеристику указанных выше стандартов [18].

Руководство по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления [13]. Внедрение автоматизированных систем управления довольно технологическая область, поэтому неудивительно, что в рамках экспертного руководства уделено пристальное внимание процессам организационных преобразований, позволяющих определить действия и критические факторы успеха для управления изменениями (правдивость, ответственность, лидерство, взаимодействие, согласованность). Руководство по управлению изменениями Panorama Consulting обращает, прежде всего, внимание на важность учёта человеческого фактора и предлагает следующие шаги при внедрении автоматизированных систем управления:

---

• описать бизнес-процессы для стандартизации операционной бизнес-модели;
• выявить во всех ключевых областях заинтересованных в переменах лиц;
• определить показатели каждой функциональной области в соответствии с потенциалом организации;
• измерить текущий уровень деятельности компании;
• определить воздействие новой системы на рабочие места и разработать план управления изменениями (стратегии коммуникаций, обучение и т.д.) [13].

Для того, чтобы сопротивление изменениям (которое воспринимается, как естественное и неизбежное) свести к минимуму следует реализовать мероприятия по таким направлениям, как: выявление агентов перемен в начале проекта; обучение; вовлечение сотрудников в процесс изменения системы; избыточное общение [там же].

Свод знаний Babok v.3 [15]. Данное руководство объединяет существующие точки зрения на задачи, стоящие перед бизнес-аналитиками, которые напрямую касаются управления изменениями (выявление потребностей, обоснование изменений, разработка решений). Свод знаний в области change management отражает динамику организационной жизни, выражаемую не просто в движении, а в трансформациях. Успех процесса управления достигается путём эффективного применения потенциала предприятия, для чего и необходимо производить изменения. Своду знаний содержит в себе концептуальную модель, которая включает понятия (концепции), позволяющие при анализе организационных перемен учесть ключевые факторы с учётом того, что компания обладает характеристиками живой системы:

• заинтересованные стороны (stakeholder);
• потребности (needs);
• ценность (value);
• решение (solution);
• контекст (сontext);
• изменения (change) [15].

Важно, что эти концепции рассмотрены во взаимосвязи, с учётом влияния друг на друга. Свод знаний содержит развёрнутое описание того, как выявлять запросы заинтересованных сторон, проводить анализ текущего состояния, определять требования и измерять производительность решений.

Международный стандарт системы менеджмента качества (СМК) ISO 9001:2015 [9]. Последняя версия стандарта системы менеджмента качества, отойдя от механистических представлений об организации, приблизилась к реальным организационным явлениям. Теперь организация это не часовой механизм, который с помощью инжиниринговых знаний можно спроектировать, а живой организм, требующий управления изменениями.

В ISO 9001:2015 подходам к управлению изменениями уделены пункты 6.3 «Планирование изменений», 8.3.6 «Изменения проектирования и разработки» и 8.5.6 «Управление изменениями».

---

В пункте 6.3 говорится о том, что изменения должны осуществляться на плановой основе, при этом организация должна рассматривать:

1. цель вносимого изменения и возможные последствия его внесения;
2. целостность системы менеджмента качества;
3. доступность ресурсов;
4. распределение или перераспределение обязанностей, ответственности и полномочий [9].

В пункте 8.3.6 сказано, что организация должна идентифицировать, анализировать и управлять изменениями, сделанными во время или после проектирования и разработки продукции и услуг, в той степени, которая необходима для обеспечения исключения негативного влияния на соответствие требованиям. Организация должна регистрировать и сохранять документированную информацию по:

1. изменениям проектирования и разработки;
2. результатам анализов;
3. санкционированию изменений;
4. действиям, предпринятым для предотвращения неблагоприятного влияния [8].

Пункт 8.5.6 гласит, что: 1) организации необходимо отслеживать и управлять незапланированными изменениями, она должна анализировать их в производстве продукции или предоставлении услуг, управлять ими в той степени, насколько это будет необходимо для обеспечения постоянного соответствия требованиям; 2) необходимо поддерживать документированную информацию по изменениям: организация должна регистрировать и сохранять документированную информацию, описывающую результаты анализа изменений, сведения о должностных лицах, санкционировавших внесение изменения, и все необходимые действия, являющиеся результатом анализа [9].

Стандарт Association of Change Management Professionals (США) [16]. Данный стандарт 2014 года единственный отдельно выделенный документ в области управления изменениями, который содержит рекомендации непосредственно касающиеся процесса управления проектами. Он описывает область знаний, установленных норм, процессов, заданий, умений и навыков, необходимых для практиков управления изменениями и может быть использован в организации любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, и к любому типу изменений, независимо от сложности, масштабов, продолжительности, географии или культуры [16].

Стандарт опирается на ряд концепций (идей) которые заключаются в следующем:

• изменение – это процесс;
• связь со стратегическим планированием;
• типы организационных изменений;
• связь с управлением проектами;
• организационные и индивидуальные изменения;
• роли и обязанности управляющих изменениями;
• организационная согласованность [16].

---

В управлении проектами стандарт указывает на важность связи управления проектами с управлением изменениями, которые дополняют друг друга, являются взаимозависимыми и могут пересекаться.

Эффективная интеграция управления проектами и управления изменениями требуется для успешного решения организационных задач, и может происходить в различных направлениях:

1. Роли и обязанности. Управление проекта должно ориентироваться на применении навыков, инструментов, необходимых для реализации запланированных изменений и их поддержания в течение требуемого объёма, времени, стоимости и требуемого качества. Масштабы и направление действий по управлению проектом и изменениями должны быть чётко определены (задокументированы) в начале процесса планирования [16].

2. Методология и план. В этой части управление проектами и управление изменениями отличаются друг друга в акценте. Методология управления проектами подчёркивает организацию и управление ресурсами и мероприятиями, необходимыми для завершения проектов в пределах определённой области, бюджета, сроков и стандартов качества. Методология управления изменениями обращает внимание на человеческие ресурсы, необходимую подготовку организации к изменениям, облегчение перехода от старого способа работы к новому, и формирование новой нормы работы. Эти два подхода должны быть интегрированы, чтобы обеспечить внимания как технической части изменения, так и человеческой. Проекты имеют конкретные даты начала и окончания, но смена деятельности и управления нередко продолжаются после окончания проекта. Тем не менее, управление проектами и мероприятия по управлению изменениями должны быть интегрированы в общий план [16].

3. Инструменты и ресурсы. Практики используют различные инструменты для создания, реализации, контроля и изменения нормы. Некоторые инструменты являются специфическими для управления проектами или управления, но есть и те, которые являются общими (как анализ заинтересованных сторон). Для инструментов, обладающих общими чертами, должна происходить их интеграция (в том числе с возможностью использования общих ресурсов).

4. Цели и результаты. Управление проектом и изменениями имеет общую цель – повышение ценности для организации. Управление проектами обеспечивает запланированное изменение, а управление изменениями гарантирует, что желаемые изменения будут реализованы и приняты для обеспечения реализации ожидаемых преимуществ.

5. Риски. Управления проектами и управления изменениями признают, что риски могут оказать существенное влияние на способность организации внедрять изменения. Управление изменениями фокусируется на рисках, связанных с принятием перемен, угрозах для реализации ожидаемых выгод и сохранения изменений. Но при этом управление изменениями также учитывает и риски, рассматриваемые управлением проектами (связанные со сроками, объем, бюджетом) [16].

---

6. Организационные и индивидуальные изменения. Изменение осуществляется на организационном и индивидуальном уровнях. На организационном уровне необходимо оценить:

• текущие культурные аспекты, которые могут обеспечить прочную основу для изменений или вызывать сопротивление;
• приоритетность инициатив, чтобы отслеживать изменения;
• общее видение и стратегические намерения для изменения;
• бизнес-процессы, системы, принципы, поведение, поощрения, показатели и процедуры, необходимые для успешной работы в будущем состоянии организации;
• структуру и индивидуальные роли, необходимые для поддержки усилий по изменению.

На индивидуальном уровне усилия направляются на:

• уникальные перспективы, убеждения, мотивацию, поведение, мышление, устойчивости и реакции, чтобы повысить приверженность и согласие;
• готовность, умение, знания, навыки и способности, необходимые для перехода в будущее состояние
• спонсорство и активное руководство, личный пример [16].

7. Роли и обязанности управляющих изменениями. Команда по управлению изменениями может привлекать дополнительных лиц, чтобы помочь оценить эффект, обеспечить обратную связь и поддерживать процесс изменений на уровне заинтересованных сторон. Но в качестве основных ролей для профессионалов изменения стандарт выделяет следующие:

1) Практик управления изменениями – сотрудник, ответственный за координацию, применение и отслеживание изменений. Он не отвечает за стратегию перемен.

2) Команда управления изменениями – группа лиц, совместно помогающая проведению изменений (конструированию, анализу, разработке, внедрению, использованию). Члены команды обеспечивают завершение мероприятий, обратную связь, проведение тренингов, коммуникации.

3) Лидер управления изменениями – человек, несущий ответственность за стратегию изменений, намечающий план изменения, а также осуществляющий управление изменениями. Лидер непосредственно управляет командой управления изменениями (планами, бюджетом, ресурсами). Они является связующим звеном между спонсорами изменений, руководителем проекта, руководством организации и заинтересованными сторонами [16].

В зависимости от организации роли могут иметь разные названия. С учётом сложности задач могут потребоваться дополнительные роли. Стандарт предлагает роли для поддержки результатов заинтересованных сторон:

Спонсор – лицо или группа, отвечающая за реализацию преимуществ в результате ожидаемых изменений. Он определяет общие цели, изменение, объем и ожидаемый успех. От него зависит поддержка руководства и влиятельных лиц.

---