Файл: Aнализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.pdf

Уровень развития составляющих социально-психологического климата» коллектива в количественном соотношении является:

– высокий от 26 до 39 баллов;

– средний от 0 до 25 баллов:

– низкий до 0 баллов.

В приложении Е представлены результаты исследования социально-психологического климата.

Рассчитав среднегрупповую оценку психологического климата коллектива, получим значение 13,2, что характеризуется как средний уровень развития психологического климата коллектива.

Изобразим на рисунке 4 количественные оценки климата в коллективе в виде диаграммы.

Как видно из диаграммы, сумма положительных оценок значительно превосходит сумму отрицательных, за исключением одного ответа с отрицательным значением, что говорит о вполне благоприятном климате, но не достаточной для того, чтоб обеспечить стабильно высокий уровень взаимоотношений.

Рис. 4. Количественные оценки климата в коллективе

Помимо знания социально-психологического климата, необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта. Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

Наиболее распространенной методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению является методика К. Томаса.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение

Обработка результатов опроса по методике Томаса приведена в приложении Ж.

Как видно из результатов, в отделе используются различные стратегии поведения. Для наглядного представления была составлена статистика по наиболее популярному выбору стратегии поведения в виде диаграммы. Отображение данной статистики можно увидеть на рисунке 5.

Рис. 5. Популярность стратегии разрешении конфликтов в ПКБ

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (6 из 18) приходится на тактику сотрудничества, по равному количеству респондентов используют тактику соперничества и компромисса (по 5 из 18), а меньше всего приходится на долю стратегию приспособления (1 из 18), что вновь обосновано относительно «молодежным» возрастом коллектива.

Глава 3 Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ООО «БайкалСвязьЭнергоСтрой»

3.1 Рекомендации по разрешению межличностного конфликта ООО «БайкалСвязьЭнергоСтрой»

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Главный инженер проекта является руководителем группы (так же, как и остальные два ГИПа). Поэтому его поведение связано со стремлением принимать участие в делах всего коллектива, быть членом различных групп, потребностью контролировать и влиять на окружающих, принимать за них решения. При этом он абсолютно не принимает контроля над собой, за исключением контроля со стороны начальника отдела. Так же при выборе стратегии разрешения конфликта чаще всего он пользуется стратегией принуждения, стремясь навязать свою точку зрения и редко рассматривая альтернативные варианты.

Вторая сторона конфликта: проектировщик – его поведение может меняться в зависимости от психологического климата коллектива и настроения, но ярко обнаруживается стремление влиять на мнение окружающих. При выборе стратегии разрешения конфликта чаще всего проектировщик выбирает между стратегией сотрудничества и стратегией уступчивости.

Проведенный анализ социально-психологического климата коллектива, в котором работают оба сотрудника, можно охарактеризовать как средний (13,2 балла), когда члены коллектива с одной стороны, могут взаимодействовать между собой, а с другой, нет чувства, что коллектив является одной командой, где развито сотрудничество и взаимопомощь.

Во время конфликта между проектировщиком и ГИПом большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что на момент конфликта в офисе остались сотрудники, стратегией разрешения конфликтов которых является подчинение и избегание. Поэтому явно выраженной поддержки словами и действиями не получил ни один из участников конфликта.

Для разрешения конфликта важно отличить повод от истинной причины конфликта. В данном случае инцидент с нецензурным словом был лишь поводом. А причина конфликта заключалась в не оказанной вовремя помощи проектировщиком для своей проектной группы.

Так же важно определить цели конфликтующих сторон, провести границу между межличностным и деловым взаимодействием. Цели проектировщика были личностными попасть на свадьбу к друзьям. Цели ГИПа – деловыми: сдать вовремя проект. Поэтому в данном случае целесообразно применить к проектировщику меры воспитательного воздействия и выдвинуть жесткие требования. Например:

• Не покидать рабочее место в течение дня;
• Строго выполнять сдачу проекта в срок, указанным договором.

А поскольку ГИП является оппонентом с более высоким рангом, то в случае с переходом речи ГИПа на повышенный тон и провокацией драки (в случае с распечаткой нецензурного слова), то следует указать ему на необходимость придерживаться определенных норм поведения:

• Соблюдать этические нормы, не повышая тон и не вторгаясь в личное пространство;
• Все конфликты решать через руководителя отдела.

Так же в случае с открытой конфронтацией можно применить обращение к «третейскому судье» - руководителю ПКБ, которому следует вмешаться в течение конфликта и указать им на то, как высокая напряженность влияет на ре­зультативность работы, как оппоненты теряют свою объектив­ность, как у них снижается критичность. Иными словами, необ­ходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке. При этом участники конфликта должны согласиться полностью подчиниться его решению.

3.2 Работа по предупреждению конфликтов в ООО «БайкалСвязьЭнергоСтрой»

Урегулирование конфликтов, происходящих в компании, возложено на руководителей отделов. С этой стороны — это закономерно.

Руководитель отдела, как представитель коллектива и один из его участников, знает, какие отношения существуют между членами коллектива, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее. Грамотный руководитель может выявить возможные причины конфликтных ситуаций, а также ее возможных инициаторов.

В тоже время возложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителей может привести к следующим проблемам.

Например, руководитель слишком поздно получил информацию о конфликте, и его можно разрешить только кардинальными мерами (увольнением). Или руководитель может быть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще одной проблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, что руководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой и компетенцией к разрешению конфликтов.

В силу того, что на руководящие должности в ООО «БайкалСвязьЭнергоСтрой» в основном выдвигаются люди с более низких позиции, руководители отделов зачастую не имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешении конфликтов.

Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.

Для этого ряд тренинговых фирм предлагает проведение таких тренингов для руководителей, как «Управление конфликтами», «Конфликты и манипуляции» и другие.

3.3 Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

После возникновения конфликта проектировщика и ГИПа группе проектировщиков пришлось нарушить срок сдачи договора, т.к. они не успели сдать проект вовремя, что повлекло за собой выплату неустойки фирмой в размере 5% за один день просрочки от стоимости заказа. Стоимость проекта «Дарасун – Краснокаменск» составляет 150 000 рублей. Просрочка составила два дня. Следовательно, выплата неустойки фирмой составила

150000*0.05*2= 15000 руб. (1)

Проекты, подобные данному, сдаются 6 раз в год. Следовательно, при сохранении напряженной ситуации в проектной группе, потери могут составить

15000*6=90000 руб. (2)

При этом, учитывая выплату сверхурочных для проектной группы, вынужденной работать над проектом еще и в выходные дни для сдачи проекта в срок (а по факту все равно получается просрочка на два дня), а это дополнительные 4 рабочих дня в месяц для троих проектировщиков, оплачиваемые по двойному тарифу:

(125+150+200)*8*4*2=30400 руб., (3)

Где 125, 150 и 200 – почасовая оплата для двух проектировщиков 2, 1 категорий и ГИПа соответственно.

А за год эта сумма составит

30400*6=182400 руб. (4)

В итоге фирма несет дополнительные расходы из-за существующего нерешенного конфликта, оцениваемые в 90000+182400=272400 рублей в год.

Если воспользоваться услугами тренинговой фирмы и для прохождения руководителем ПКБ полного курса тренингов по решению конфликтов, то затраты фирмы составят

(P1+P2)*2, (5)

Где P1 – цена за тренинг «Управление конфликтами»,

P2 – цена за тренинг «Конфликты и манипуляции»,

2 – участие двух человек в тренинге: начальника отдела и руководителя проектной группы (одного из участников конфликта).

Поэтому получаем сумму затрат на тренинги в количестве

(12500+6000)*2=37000 рублей. (6)

Таким образом вместо 272400 рублей фирма затратит всего 37000 рублей, сэкономив 235400 рублей и предупредив все дальнейшие конфликты в подобном ключе.

Заключение

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют эффективному вза­имодействию и принятию решений, то они дисфункциональны. Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, пони­мать их причины и возможные последствия.

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взгля­дов, интересов, целей, потребностей.

В организациях данный тип конфликта проявляется по-разно­му. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объек­тивные причины.

В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать их причины и факторы, а также характер межличностных отношений конфликтантов до конфликта, их взаим­ные симпатии и антипатии.

В данной работе было произведено исследование проектно-конструкторского бюро компании ООО «БайкалСвязьЭнергоСтрой», а также проведен анализ конфликтной ситуации двух конфликтующих сторон: главного инженера проекта и участника проектной группы, возглавляемой ГИП. Был определен социально-психологический климат коллектива, выявлены основные стратегии поведения при конфликте для каждого члена ПКБ, в том числе и для участников конфликта, а также разработаны рекомендации по устранению конфликтной ситуации и ее профилактике, а именно проведение тренинга для участников конфликта и руководителя ПКБ, организованным специализирующимся не тренингах предприятии.