Файл: Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы (Распределения полномочий на примере компании «Agfa/Gevaert»).pdf

1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны плановиков и контролеров).

2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов. Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон» остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.

Какие рекомендации можно предложить?

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возможность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении.

Максимальное использование способностей каждого приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и «психологического роста». В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (так как «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.

5. Распределения полномочий на примере компании «Agfa/Gevaert»

Пример перераспределения полномочий и ответственности показан в компании «Agfa/Gevaert», которая занимается производством фототехники.

В 1998 году компания «Gevaert Fotoprodukten NV» объединилась с «Agfa AG». «Gevaert Fotoprodukten NV» была независимой открытой компанией с ограниченной ответственностью. «Agfa AG» была дочерней компанией фирмы «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась производством товаров для специалистов. Обе корпорации имели сбытовые компании во многих странах, которые в свою очередь были объединены по странам. Внутри объединённой нации корпорации 50% участия «Bayer», 50% - «Gevaert Fotoprodukten» был создан функциональный совет, перед которым отчитывались компании - производители (бывшие «Gevaert» и «Agfa»). В совет входили:

- председатель;

- два коммерческих директора (по товарам для фотогрофов-любителей и по товарам для специалистов)

- финансовый директор;

- руководитель производственного сектора;

- руководитель сектора исследований и опытных разработок.

Ситуация ухудшилась из-за сложившейся внутрифирменной системы правовых отношений, по которой две холдинговые компании («Bayer» и

«Gevaert Fotoprodukten») получили право на 50 % участие в двух компаниях - производителях (бывших «Agfa» и «Gevaert» ). Функциональные сектора превратились в настоящие бастионы, между которыми практически не было никакой коммуникации. В результате возник конфликт, что привело к серьёзному ослаблению контроля в компании. В 2004 году было решено создать продуктивные комитеты - координационные группы, руководимые советом, в которые вошли представители сектора сбыта, производственного сектора и сектора исследований и опытных разработок. Затем в 2006 году председатель совета занялся проблемой усилением бдительности компании по отношению к конкурентам. Потребовалось увеличение инвестиций, что компании «Gevaert Fotoprodukten NV» оказалось не под силу. Последовал обмен долями собственности и компания «Agfa/ Gevaert» стала дочерней компанией фирмы «Bayer». Исследование проблемы помогло сделать вывод в том, что функциональная модель организации была одной из причин трудностей. В 2007 году с помощью консультационного бюро по менеджменту было выведено решение проблемы - управление подразделениями, делегировать полномочия.

Компания «Agfa/ Gevaert» стала иметь ряд подразделений, занимающихся производством:

- диагностических оптических систем;

- графических систем;

- система МАС;

- продукцией для кинематографа;

- офисных систем оборудования;

Когда были созданы подразделения, оказалось, что идея передачи всех функций подразделениям не оправдала себя. Компания выбрала следующий подход: разделение функций в соответствии с принципом рациональности. В качестве критерия процесса разделения функций в данной компании была предложена доля административного персонала, приходящаяся на одно подразделение. Если эта доля (процент) большая, то подразделению передаётся определённая функция. Если низкая, то его персонал относят к центральным службам.

Для сектора сбыта выбирается одно отделение на всю страну, но каждое подразделение имеет своего менеджера по сбыту в этом отделении. Менеджер отделения несёт ответственность за общую и кадровую политику, а менеджер подразделения «заботится» о политике сбыта. Сбыт в страны, где нет отделений, осуществляется централизованно так же, как и заключение сделок и закупки определённых видов сырья. Было бы чрезмерно дорого и невыгодно, если бы все виды деятельности были переданы подразделениям. Поэтому была создана центральная производственная служба, где подразделения покупают плёнку, а окончательная доработка продукции и её упаковка осуществляется в отделах подразделений. Хотелось бы отметить, что отделы, занимающиеся окончательной доработкой продукции, находятся в подчинении у руководителя производственного сектора, ответственного за общий выпуск продукции. Руководители соответствующих отделов, с одной стороны, подотчётные руководителю производственного сектора (в отношении того, как изделия производятся), а, с другой стороны , - менеджеру подразделения (в отношении того, что они производят). Это означает, что компания имеет матричную структуру производства, и руководители отделов находятся в двойном подчинении.

Каждое подразделение имеет свою собственную лабораторию, возглавляемую руководителем отдела, который, с одной стороны, подотчётен руководителю сектора исследований и разработок, а с другой - менеджеру подразделения. Если дело касается производства, то руководитель сектора исследований и опытных разработок несёт основную ответственность за то, что производится. По моему мнению, разделение функций на центральные и осуществляемые в подразделениях было достаточно хорошо продуманно.

Подразделения несут ответственность и за продукцию, поставляемую на мировой рынок. Во главе подразделения стоит менеджер подразделения который возглавляет так называемый стратегический комитет. В этот комитет входят:

- руководитель отдела исследований и разработок;

- руководитель производственного отдела;

- менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт;

- менеджер, отвечающий за технологию и качество продукции;

- финансист - контролёр.

Менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт, имеет свой маркетинговый офис в подразделении и руководит менеджерами, отвечающими за сбыт в отделениях. Менеджеры, отвечающие за осуществление политике качества и финансов - административные проблемы, тоже имеют подобные офисы в подразделении для выполнения соответствующих задач. В некоторых подразделениях менеджеры, отвечающие за качество продукции, также несут ответственность за технологию вместе с руководителем отдела исследований и заработок, но по определенному кругу обязанностей.

Анализируемая компания оценивает свой опыт работы по системе управления подразделениями весьма позитивно. Качество продукции было улучшено, линии коммуникации стали короткими, предпринимательство окрепло, мотивация значительно усилилась, получили развитие межличностные контакты работников, процесс принятия решения ускорился и в различных функциональных отделах стали приниматься однородные решения.

Перераспределение полномочий и ответственности в данной компании способствовало к появлению ряда преимуществ:

- Улучшение качество продукции;

- Усиление рыночных позиций;

- Рост числа нововведений;

- Сокращение линий коммуникации;

- Ускорение принятия решений;

- Принятие решений в различных подразделениях по одной схеме;

- Прекращение «племенных войн» персонала;

- Развитие предпринимательства;

- Усиление мотивации;

- Более адекватное понимание рынка в функциональных отделах подразделений

Некоторые работники полагают, что подразделения слишком мало обмениваются производственным опытом и в результате упускаются благоприятные возможности. Но также можно и выделить небольшое количество недостатков:

- Требуются больше консультаций;

- Вероятна концентрация усилий компании на краткосрочных периодах;

- Возможен отход подразделений от корпоративных целей;

- Чрезмерно узкая специализация отделов;

- Непонятно, каким образом должны разделяться издержки, связанные с приобретением ноу-хау, между подразделениями;

- Центральные функциональные службы могут оказаться вне бизнеса.

Я считаю, если в подразделениях есть свои менеджеры, занимающиеся сбытом, то это представляется одним из условий успеха. То же самое можно сказать и о «собственном» штате в отделе исследований и разработок, производственном и технологическом отделах. Несмотря на то, что существуют разногласия между подразделениями и функциональным отделами, в общем они справляются решением проблем сами. Частично вопросы регулируются благодаря постоянным консультациям, проводящимся между руководителями подразделений и функциональными руководителями. Группа представляет собой единое целое, что создает условие для достижения баланса во взглядах руководителей подразделений и функциональных отделов и может послужить решающим условий для достижения успеха компании. Следующее объяснение успеха данной системы управления заключается в том, что совет директоров действительно хочет осуществлять децентрализацию. Неформальные консультации между различными руководителями проводятся и совместно с советом, причем в более формальной обстановке - на совещании, где определяется стратегия компании. Недостатки матричной структуры организации проявляется в необходимости проведения многочисленных совещаний. Все это происходит в условиях широкой децентрализации в компании, причем децентрализация имеет место и в функциональных службах. Управление подразделениями и делегирование полномочий осуществляется параллельно. Информация также играет роль в управлении подразделениями. Другое важное условие заключается в том, что система управления подразделениями должна хорошо утвердиться и в корпоративной культуре. Управление подразделениями - это жизненный стиль, а не просто организационная формула.

Надо сказать, что в компании было сделано одно исключение в отношении разделения функций, и она касается отделения, выпускающее особые географические системы (МАС). Только в этом отделении производство осуществляется по специальной технологии, которую применяет другая компания. Естественно, что компания должна была заняться новой технологией. Однако компания выбрала иной путь и передала новую технологию отдельному подразделению.