Файл: Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы (Распределения полномочий на примере компании «Agfa/Gevaert»).pdf

Введение

Актуальность темы заключается в том ,что в наше время для организаций стало очень важным проявлять должное внимание к такому процессу как –распределение полномочий ,т.к от этого зависит корректная работа всех уровней управления организации .При этом толковое распределение полномочий освобождает вышестоящих руководителей от текучки и создает наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления .Повышается дееспособность нижестоящих звеньев. Активизируется “человеческий фактор” ,увеличивается вовлеченность и заинтересованность работников .

Целью курсовой работы является изучение особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы.

Задачи исследования:

1. Подобрать и проанализировать научную литературу по теме исследования.
2. Проанализировать ситуацию описанную в кейсе

Объектом исследования заданной темы является «распределение полномочий»

Предмет исследования заданной темы является «Бихевиористские подходы к управлению деятельности»

1. Цель курсовой работы

Целью курсовой работы является изучение особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы 

При распределении полномочий важно найти оптимальное решение того, какую функцию следует передавать на принципе исключительного исполнения, а для какой устанавливать совместную ответственность различных уровней управления. С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех областях отношений, в которых неизбежна совместная ответственность, между различными уровнями управления определялся участник, координирующий усилия органов власти различного уровня по решению совместной задачи.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

а )линейные;

б) штабные:

а) Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

б) Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

2. Задачи исследования

А)Подобрать и проанализировать научную литературу по теме исследования

Особое значение имеет распределение полномочий между руководителями различных уровней и их подчиненными.

Причины, по которым принятие решений передается на более высокие ступени руководства.

- непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30%

- недостаток полномочий и авторитета –23%

- расхождение мнений начальника и подчиненного – 20%

- неуверенность перед принятием решений – 15%

- недостаточная квалификация – 12%

Некоторые руководители среднего звена передают решения начальству, так как правильное с их точки зрения решение может войти в противоречие с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием. Причин такой ситуации может быть две:

1) руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;

2) руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Положительные факторы делегирования полномочий.

- Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

- Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

- Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

- Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.

- Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.

- Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.

- Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

- Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.

- Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.

- Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.

- Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.

- Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.

- Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).

- Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.

- Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.

- Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.

- Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.

Б) Проанализировать ситуацию описанную в кейсе

Победитель в этой номинации Антон Ткаченко, менеджер по оптимизации бизнес-процессов Красноярского завода холодильников "Бирюса", предложил следующий вариант решения заданного кейса.

Эффективность работы коллектива зависит от согласованности интересов каждого работника с интересами отдела и компании, что и должна обеспечивать система управления. В данной ситуации очевидно, что такая система была построена и работала достаточно эффективно (рост продаж на 30%). Работники были заинтересованы в соблюдении установленных процедур, выполнении показателей работы отдела и планов компании. Причины появившихся проблем связаны с ростом фирмы - увеличением объема продаж, появлением новых направлений бизнеса.

В случае с приемом заказов клиентов, закрепленных за другим сотрудником, интерес менеджера заключается в следующем:

- cвязь личного вознаграждения с результатами работы отдела;

- желание поддерживать дружеские взаимоотношения в коллективе;

- менеджер получает уверенность, что и его заказы в его отсутствие будут приняты.

Заинтересованность работника в командной работе снизилась по следующим причинам:

- получение бонусов по результатам работы отдела с какого-то момента перестало быть мотивирующим фактором. С ростом объемов продаж фирмы снижается значение доли продаж менеджера в "общем котле", степень влияния менеджера на общие показатели. В результате бонусы, на размер которых сотрудник влияет все слабее, перестают мотивировать его на достижение общих показателей, на помощь коллегам;

- в отделе работают 26 человек, сложно представить, что все настолько положительно относятся друг к другу, что готовы делать работу коллег, не обращая внимания на материальное вознаграждение. Как видно из примера, несмотря на прописанные процедуры, персонал не склонен к сотрудничеству;

- уверенность в том, что звонок твоего клиента примут в твое отсутствие, основана на доверии между сотрудниками. Скорее всего, в какой-то момент произошел "срыв": кто-то нарушил правило приема звонков, доверие между сотрудниками было подорвано, дальше "понеслось" (ухудшение отношений в коллективе, коалиции, конфликты).

Решение проблемы

Можно использовать принудительные меры, установить контроль и заставлять менеджеров принимать "чужие" звонки, но, похоже, такой подход не в традициях фирмы, поэтому далее не рассматривается.

Использование тренингов для привития навыков командной работы у сотрудников отдела продаж само по себе ситуацию не изменит. Менеджеры отдела - сложившиеся специалисты и на простое убеждение поменять свое отношение к работе "не купятся". Таким образом, необходимо менять структуру отдела и премиальную систему.

Предлагается:

1. Разделить отдел на 3-4 группы по территориальному признаку, за каждой группой закрепить территорию и клиентов, за которых будет отвечать вся группа. В группах клиенты также будут закреплены за менеджерами;

2. Разработать систему премирования за личные результаты и результаты работы группы, тщательно подойти к определению премиальной доли каждого менеджера за личные результаты и результаты команды. Последняя составляющая должна быть значительной;

3. Назначить руководителей групп из числа менеджеров отдела, провести с ними тренинг по управлению командами. При необходимости провести и тренинг по командной работе;

4. Организовать корпоративные мероприятия, направленные на сближение работников отдела.

Преимущества такого решения:

1. Влиять на результаты работы группы менеджеры смогут в большей степени, чем на результаты работы отдела. У менеджеров появится заинтересованность в результатах командной работы и взаимопомощи;