Файл: Теоретические аспекты мотивации персонала предприятия.pdf

8. Нестабильность системы мотивации Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотиваци. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[16]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

1.2. Теории мотивации персонала

Все теории мотивации условно можно разбить на тео­рии содержания, «поля» и процесса. Наиболее известными теориями первой группы яв­ляются теория иерархии потребностей Маслоу^[17], теория двух факторов Герцберга, и теория мотивации Альдерфе­ра – ERG-теория.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей ра­ботника, определение их насущности и в соответствии с этим применение внутренних и внешних вознагражде­ний. Несмотря на различие первых двух групп теорий, существует некоторое соответствие групп потребнос­тей, выделяемых в данных концепциях^[18]. Они хорошо прослеживаются на рис. 2.

Приведенным на схеме тео­риям присущи две общие характеристики:

• они наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, уже давно использующийся в практике управления;
• они практически не уделяют внимания процессу мо­тивации, что существенно ограничивает возможность их непосредственного практического применения^[19].

Рис. 2. Соответствие групп потребностей в теориях содержания^[20]

Группа теорий «поля» занимается изучением в меха­низме мотивации этапа «стимул – цель», определяя, ка­ким образом среда обитания и организационная культура компании («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу^[21]. Сре­ди теорий этой группы заслуживают внимания теории «Х» и «У» Мак-Грегора, провозглашающие авторитарный и демократический стили управления применительно к отдельно взятому человеку (в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются) и теория «Z» Оучи (часто ее называют теорией «Y», адаптированной к Японии, базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений). Этот блок теорий в принципе нельзя связывать только с процессом мотивации, он затрагивает подходы к управлению^[22].

Объектом изучения процессуальных теорий мотива­ции является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие». Основные из них: теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) и теория справед­ливости Адамса^[23].

Теория ожидания описывает и изучает взаимодейс­твие трех блоков, из которых складывается процесс мо­тивации: усилие, исполнение и результат. Она основана на постулате о том, что мотивиро­ванная деятельность является целенаправленной. Сила направленности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение этой цели, ценности вознаграждения и ре­альности его получения, которая связана и с достижи­мостью цели. Как видим, практическая польза теории очевидна – ставьте правильно цели и правильно возна­граждайте, причем вознаграждение должно быть гаран­тированным. Сегодня можно наблюдать использование этой теории в подходе к управлению МВО (Management by Objectives) и Balanced Scorecard (BSC) как разверну­том формате МВО^[24].

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение сотрудники соотносят с вознаграж­дением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относитель­на и определяется чувством справедливости. Поэтому очень важно, чтобы работа была правильно оценена, а информация о том, кто и сколько получает, – широко доступна. Кроме того, важно регулярно проводить ис­следования с целью выяснить, как сотрудники оценива­ют вознаграждение^[25]. На практике лучше применять подобные теории в комплексе и в зависимости от конкретной ситуации.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр»

2.1.Краткая характеристика ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», сокращённое фирменное наименование: ООО «ГК Энергоцентр».

Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности. ООО « ГК Энергоцентр» находится по адресу: 614000, г. Пермь, ул. Монастырская 61, офис 424^[26].

В 2005 г. началось развитие деятельности компании, расширилась номенклатура поставляемой продукции. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.

Сегодня ООО «Группа компаний Энергоцентр» - одна из немногих организаций, занимающихся поставкой изделий кабельно-проводниковой продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации линий электропередач, проектов строительства и реконструкции по всей территории России для предприятий энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр», представленная на рис. 3, состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи.

Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей.

Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

2.2.Анализ технологий мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Всего в ООО «Группа компании Энергоцентр» работают 39 человек (табл. 1)

Таблица 1

Категории сотрудников

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу мужчины(62%) преобладают над женщинами(38%)(рис. 4).

Рисунок 4. Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 82% (Рис. 5)

Рисунок 5. Образовательный уровень

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 25 до 35 лет.

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. Показатель текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. В таблице 2 представлен анализ текучести кадров за 2014, 2015, 2016 года.

Таблица 2

Расчет текучести кадров

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции(норма естественной текучести составляет 3 – 6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

Как видно из табл. 3 текучесть кадров преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании. Основными причинами увольнения могут быть следующие:

1. неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
2. отдаленность места жительства;
3. задержки выплаты заработной платы,
4. причины личного характера.

Таблица 3

Расчет текучести кадров за 2016 год

Анализируя систему стимулирования труда отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения, следует отметить следующее:

Фонд оплаты труда состоит из базовой части и премиальной части:

1) базовая часть фонда оплаты труда обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работников;

2) премиальная часть фонда оплаты труда предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных) выплат работникам по результатам труда на усмотрение генерального директора.

Получается так, что система мотивации для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение генерального директора. У сотрудников нет нацеленности на результат, что негативно сказывается на прибыли компании. Необходимо ввести систему мотивации для сотрудников отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения.

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела – выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему.