Файл: Теоретические основы исследования организационной культуры.pdf

– поведение работников;

– желания и ценности сотрудников;

– способы принятие внутренних решений;

– психологический климат и т. д.

Эффективную культуру нельзя сформировать и в том случае, если в коллективе царит разрозненность, уныние и тревожность. Сотрудник не будучи частью действующей культуры, не осознавая свою принадлежность к группе не смогут рассуждать о ценностях. Процесс модернизации организационной культуры не оканчивается подбором и адаптацией сотрудников и формулированием ценностей [9, c.312].

Связь организационной структуры и культуры очевидно, так как за счет первой происходит разделение сотрудников на группы во квалификационному признаку, подчиненности и месту в управленческой модели. Качество структуры компании определяется уровнем организационной культуры компании. Так если уровень высокий, это позволяет соблюдать:

– системный подход к управлению;

– сочетание централизации управления и индивидуальных особенностей;

– сокращение временного промежутка получения информации;

– эффективное определение прав и обязанностей сотрудников;

– быстра реакция на происходящие события.

Если компания имеет эффективную организационную структуру, то и сотрудников отличает ряд характерных особенностей:

– сплоченность, осознания собственного места в компании;

– взаимодействие, стабильность состава;

– упорядоченность, структурированность;

– подчиненность сотрудников руководству;

– высокая моральная ориентированность.

Зачастую в компаниях не уделяется должно внимания внутренней коммуникации, что влечет за собой потерю информации и не четкому пониманию о целях и задачах компании.

Таким образом, если компания использует высоко развитую организационную культуру – это помогает не только устанавливать в обществе определенные ценности, но и устранять противоречия между деятельностью компании и интересами общества. При этом только учет реально сложившихся ценностей позволит избежать конфликта с уже действующей культурой в компании.

1.3 Персонал предприятия как объект управления

Персонал компании – это человеческий ресурс, которым обладает предприятие. Без человеческого потенциала невозможно представить не только успех бизнеса, но и работу любой компании вообще. Наряду с иными процессам персонал также должен находиться под управлением, что-бы стратегические цели и задачи были достигнуты. Сбалансированность интересов, эффективность труда, соблюдение трудовой дисциплины – эти лишь малая часть процесса управления, которая позволяет предприятию нормально функционировать [11, c.63-67].

Персонал компании не так мобилен как сырьё или материалы, однако, с возрастом в отличие от износившегося оборудования, персонал получает опыт и навыки, которые в дальнейшем только помогают развивать компанию в целом. Человеческий фонд как объект управления сложное явление, предполагающее подбор уникальных и эффективных методов управления, позволяющих извлечь максимальный потенциал на благо компании.

Персонал компании по характеру труда можно разделить на две группы:

– производственный персонал – рабочие, выполняющие физические работы;

– управленческий персонал – определяющие направления трудовой деятельности производственного персонала.

Рисунок 5 – Классификация персонала в зависимости от характера труда

Персонал компании осуществляет функцию управления всеми остальными ресурсами компании, так руководители определяют общие правила функционирования персонала, задают вектор его развития и реализации трудового потенциала, а специалисты выполняя поставленные задачи реализуют на практики оперативное управление.

Система управления персоналом представляет собой – взаимосвязь элементов, по средством которых происходит это самое управление. Основное место в этом процессе занимает кадровая служба, специалисты которой посредством методов и способов реализуют весь профессиональный потенциал персонала [13, c.138-142].

Процесс управления персоналом имеет ряд особенностей. Во-первых, на начальном этапе происходит взаимодействие объекта управления - персонала и субъекта управления – управляющего (руководителя). Управляющее воздействие должно восприниматься персоналом и следовать его направлению. В противном случае управление не будет иметь смысла.

При управлении персоналом происходит целенаправленное воздействие на группы работников, объединенных по различным признаком. Формой такого управления является принятие организационных решений.

Весь процесс управления персоналом включает в себя следующие элементы:

Рисунок 6 – Процесс управления персоналом

В зависимости от объекта управления персонал делиться на:

– Когнитивно-ориентированный – персонал, способный выделять из окружающего мира отдельные объекты.

– Катектически-ориентированный – способность различать положительные и отрицательные объекты.

– Оценочно-ориентированный-- дальнейший отбор объектов после когнитивной и катектической ориентации [14, c.288].

В присущей персоналу ориентации и кроется важная, основополагающая роль персонала как объекта управления. В конечном итоге управление персоналом производится самим персоналом, который осознавая свое место в организационной культуре компании максимально эффективно реализует свои возможности.

2 Влияние организационной культуры на процесс управления персоналом компании на примере РКЦ «Прогресс»

2.1 Общая характеристика РКЦ «Прогресс»

ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

«ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ».

Самарский завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс». Вместе с велосипедами начали производить мотоциклы, автомобили, дрезин, аэросани, а позднее и дирижабли. В 1909 году АО «Дукс» начало производить аэропланы. До 1920-х годов предприятие серийно выпускало самолеты типа «Ньюпорт», «Фарман», «Спад», «Телль» и другие.

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников. Предприятие обладает правами владения, пользования, распоряжения принадлежащим ему путем права собственности имуществом; вправе размещать ценные бумаги в порядке, который установлен законодательством о ценных бумагах.

РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.

Рисунок 7 - Организационная структура РКЦ «Прогресс»

В подчинении у директора находится главный инженер, который определяет техническую политику и перспективы развития РКЦ «Прогресс», а также пути реализации ряда вопросов по любому направлению совершенствования. Главный инженер также руководит отделом технического обслуживания. Он осуществляет техническое обслуживание и ремонт оргтехники и компьютеров. Программисты должны изготавливать, устанавливать и настраивать программное обеспечение.

Главный бухгалтер РКЦ «Прогресс» выступает также заместителем директора по финансовым вопросам. Он возглавляет работу по экономическому планированию и стимулированию в организации, росту производительности труда, применению и определению производственных резервов совершенствования производства, заработной платы и труда, разрабатывает меры по снижению себестоимости и увеличению рентабельности организации, проводит комплексный обзор результатов деятельности организации, осуществляет контроль средств организации и хозяйственных операций, определяет результаты финансовой деятельности организации, выполняет экономические расчеты с подрядчиками и клиентами, которые связаны с реализацией готовой продукции, своевременный возврат ссуд и получение необходимого сырья, взаимоотношения с бюджетом. Бухгалтерия же занимается ведением бухгалтерской отчетности и учета.

В обязанности коммерческого директора входят: разработка коммерческой стратегии организации, организация взаимодействия коммерческого блока с другими, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров, оценка эффективности работы отделов и внедрение мероприятий по улучшению конечных результатов, организация обучения менеджеров, работа с поставщиками предприятия, формирование ценовой политики, координация маркетинговой активности, снижение затрат предприятия.

Отдел снабжения находится в подчинении у начальника, занимающегося снабжением организации материалами и сырьем, заключает договоры на поставку.

Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.

В итоге, в АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.

2.2 Оценка организационной культуры предприятия РКЦ «Прогресс»

В компании РКЦ «Прогресс» строить и развивать организационную структуру начали со дня основания компании. Будучи образованной более 30 лет назад компания добилась больших успехов в своей сфере деятельности (модернизация и перестройка производства, адаптация к современным рыночным условиям, увеличения качества и количества оказываемых услуг), но и показала неплохие результате в управлении персоналом.

О хорошем уровне организационной культуре в РКЦ «Прогресс»говорят следующие достижения:

– возросшее в несколько раз количество оказанных услуг;

– количество объектов интеллектуальной собственности на балансе компании;

– количество разработок в области промышленности;

– качество оказываемых услуг.

Данные факторы были выявлены входе анализа 10-летнего периода деятельности компании в период перевооружения производства.

В качестве компонентов организационной культуры РКЦ «Прогресс»можно выделить следующие:

– высокий уровень IQ отдельных групп работников;

– высокая индивидуальная культура (осознанность собственной принадлежности к компании, терпимое отношение к коллегам, соблюдение норм и правил действующих в компании);

– задекларированность ценностей, ориентация на передачу знаний работникам.

Одними из основных способностей работников РКЦ «Прогресс» можно выделить:

– умственные способности;

– способность анализировать;

– умение быстро запоминать и передавать информацию;

– развитое воображение;

– творческие способности в музыки, рисование.

В компании активно применяется консультирование культурно-ориентированное, которое имеет важную роль при формирование и развитие организационной культуры. В РКЦ «Прогресс» действует инновационная политика, разработанная кадровой службой компании. Рассмотрим основные ее отличия от традиционной политики