Файл: Понятие программно-целевого управления.pdf

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чем вызвано появление новых структур управления?

Управление - это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов предприятия, числа его внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. - и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления (рис. 2), когда на предприятии создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного - руководителю функционального подразделения и функционального - руководителю программы. При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения - кто и как будет это делать^[6].

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

Преимущества матричной структуры^[7]:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой.

1.3 Стадии менеджмента, как процесса целевого управления

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, которое означает ориентацию:

-на спрос и потребности рынка,

-на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

-постоянное стремление к повышению эффективности производства;

-хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности;

-постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка^[8];

-необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных оптимальных решений.

Существует множество классификационных критериев менеджмента, как процесса управления: по стадиям управления, по основным сферам деятельности, а также по функциям, которые выполняются.

Менеджмент, как процесс управления можно рассмотреть, исходя из различных стадий.

Классификация менеджмента как процесса управления по видам предполагает деление на:

- стратегическое управление. Оно включает в себя разработку общих фирменных целей предприятия, проводит анализ сильных и слабых сторон организации, анализирует обстановку и конъюнктуру рынка.

- оперативное управление. Благодаря оперативному управлению осуществляется реализация поставленных целей перед организацией.

- контроль – это анализ результатов, которые были достигнуты.

Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим^[9]: 1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями; 2) рассмотрение всех замечаний и предложений; 3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем.

VI. Реализация целей^[10]. Данный этап включает в себя процесс закрепления целей за каждым исполнителем, который необходим для того, чтобы реализовать различные поставленные цели. Далее устанавливается соответствующий график работ. После этого осуществляется контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу. Последним мероприятием на данном этапе является своевременное вмешательство в процесс управления в случае необходимости на любом этапе и уровне управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены стадии менеджмента, как процесса управления целевого характера.

-менеджмент, как организационно – целевое управление может быть классифицирован в зависимости от различных критериев.

- стадии менеджмента как организационно – целевого управления подразделяются на стратегическое, оперативное управление и контроль.

Выводы по главе 1.

В первой главе было раскрыто теоретическое содержание менеджмента, как целевого управления.

- еще несколько лет назад руководители предприятия в своей деятельности руководствовались официальными целями, которые закреплены в официальных документах предприятия: планах-заданиях, регламентах, распоряжениях, приказах, и других документах. В современной экономической деятельности на передний план выходят так называемые неофициальные цели, которые учитывают возможности и способности каждого сотрудника. Именно учет данных неофициальных целей и дает побуждающий мотив к действию исполнителей сотрудников.

- целевое управление – это такая форма построения процесса управления, которая дает возможность с организационной и практической точки зрения осуществлять данный процесс управления. Целевое управление в своем определении имеет понятие цели. То есть именно цели предприятия оказывают прямое влияние активного характера на все характеристики менеджмента системы управления.

- была рассмотрена методология целевого управления в организации.

- в ходе исследования было выяснено, что программно – целевое планирование процесса управления имеет множество недостатков. Они связаны с недостаточной научной разработанностью данного вопроса. Поэтому, чтобы оптимизировать целевое управление, необходимо осуществлять более глубокие и содержательные разработки в данной области.

Глава 2. Исследование менеджмента как организационно – целевого управления на предприятии АО Комус

Основные экономические аспекты деятельности предприятия АО Комус

Более 50 лет Открытое Акционерное Общество «КОМУС » является традиционным производителем и поставщиком широкого ассортимента канцелярских товаров и в первую очередь чертежных инструментов школьного и технического назначения: от самых простых до самых сложных.

Качество изготовления инструментов, выбор используемых материалов обеспечивают их длительную эксплуатацию, удобство в работе и экологическую безопасность. Наряду с постоянным расширением ассортимента и функциональных назначений чертежных наборов, большое внимание уделяется освоению производства новых видов канцелярских товаров, находящих успех у покупателей.

В настоящее время предприятие включает в себя следующие виды производств:

- производство циркулей и чертежных принадлежностей

- производство канцелярских скрепок, кнопок, скоб для стиплера

- производство клея карандаша

- производство пластилина

- производство изделий из PVC (школьные обложки, чехлы и прочее)

- производство товаров для школы (школьные подставки для книг, точилки, счетные палочки, веера)