Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические аспекты мотивации в малом бизнесе).pdf

Не смотря на то, что мотивация карьерой применима не для всех сотрудников, она является важной составляющей организационно-производственного метода мотивации и целостной системы мотивации предприятия.

Экономические методы, основанные на материальной мотивации, представлены на рисунке Приложении Б.

В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются:

1. Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты.
2. Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом случае они не входят в систему оплаты труда. Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр.

Начисление заработной платы осуществляется на основании действующей на предприятии системы оплаты труда, виды которой были рассмотрены ранее на рисунке 6 данной работы.

1. Социальные расходы – денежные средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников.
2. Участие в собственности компаний предполагает наличие в организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается выкупить акции компании по специальным условиям
3. Участие в прибыли организации может осуществляться двумя способами:

• в виде процента от чистой прибыли организации, начисление происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например для директора или начальников отделов;
• в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании.

1. Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности работников. С помощью этих методов осуществляется воздействие на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социальные методы мотивации могут рассматривать вопросы относительно:

• уровня жизни сотрудников;
• жилищных условий (возможности предоставления жилья за счет компании);
• условий дополнительного медицинского обслуживания;
• условий отдыха сотрудников и членов его семьи и др.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы.

К наиболее важным результатам психологического планирования относится:

• формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;
• комфортный психологический климат в коллективе;
• формирование личной мотивации сотрудников;
• минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
• формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Социально-психолгические методы играют важную роль в управлении мотивацией персоналом.

Таким образом, к методам мотивации персонала относят экономические методы управления, обусловленные материальными стимулами; организационно-административные методы, связанные с условиями труда; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников и психологического комфорта. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Изучив формы мотивации и методы, с помощью которых она достигается, можно сформировать этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии.

Шаг 1: изучение персонала.

Изучение персонала поможет получить общий портрет коллектива: возрастные особенности, уровень образования, семейное положение, опыт работы и т.д.

Шаг 2: дифференциация персонала.

На данном этапе происходит анализ должностей и обязанностей сотрудников, который поможет выявить сотрудников, работа которых связана с общим результатом компании, и сотрудников, занимающихся поддержкой ежедневной деятельности.

Дифференциация может иметь следующий вид:

• управленческий персонал;
• основной персонал;
• вспомогательный персонал и т.д.

Шаг 3: метод оценки должностей.

Данный метод осуществляется для формирования размера должностных окладов и разработки премиальной системы исходя из сложности работы и взаимосвязи с личным вкладом сотрудника в общий результат компании. Основные методы, которые используются при оценке должности, зависят от финансовых возможностей компании, стадии жизненного цикла, размера компании, численности и т.д.

Шаг 4: сравнение системы материальной мотивации (размера заработной платы и премиальной системы) с системой мотивации в организациях-конкурентах.

На данном этапе происходит сравнение мотивационной системы с мотивационными системами, действующими в организациях-конкурентах, а также сравнение основных показателей (например, средней заработной платы) с средними показателями по области. В зависимости от анализа конкурентов, разрабатывается дальнейший план действий.

Шаг 5: опрос и анкетирование сотрудников.

На данном этапе предполагается опрос или анкетирование (возможно анонимное анкетирование) с выделением приоритетного для каждого работника стимула. Благодаря анкетированию менеджер по персоналу сможет определить и сгруппировать подходящие стимулы для определенных групп сотрудников.

Шаг 6: на основе анализа анкет и мотивационных систем в компаниях-конкурентах разработать виды нематериальной мотивации, реализуемые через организационно-производственные и социально-психологические методы мотивации для того, чтобы обозначить преимущество данной компании в качестве работодателя.

Шаг 7: информирование персонала. После построения системы мотивации необходимо проинформировать сотрудников о предстоящих изменениях, о сроках внедрения и принципах работы системы мотивации.

Необходимо помнить, что система мотивации начинает терять актуальность в связи с привыканием сотрудников к определенным благам и требует периодического обновления.

1. 3 Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007 (ред. от 03. 07.2016) «о развитие малого и среднего предпринимательства в РФ», опирающаяся на деятельность малых предприятий.

К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год.

В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Средний жизненный цикл предприятия малого бизнеса России составляет 5 лет и представлен на рисунке 7:

Рисунок 7– Модель жизненного цикла предприятия малого бизнеса

63 % предприятий малого бизнеса России занимаются розничной торговлей.

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации.

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.
2. Относительная простота организационной структуры предприятия.

Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

1. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.
2. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.
3. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

• руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;
• у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;
• неопределенны перспективы предприятия.

1. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.
2. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает.

Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

1. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.
2. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке.