Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации.pdf

Методология проектного управления основана на использовании ряда организационных принципов[10, c.92]:

1) выборочное управление - поддержка проектов в приоритетных областях науки и техники, адресной поддержки новаторов - авторов сложных проектов;

2) целевая направленность проектов для обеспечения конечных целей - установления связи между необходимостью для инноваций и создания возможностей для их реализации;

3) полнота цикла управления проектом - осуществление полного цикла процесса управления, включая весь набор решений: от выявления потребностей для управления передачей полученных результатов;

4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами - описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5) иерархичность организации инновационных процессов и управления процессами - представления процессов с различной степенью детализации, соответствующей уровню иерархии; все уровни активности связаны друг с другом так, что ребенок подвергается более высоком уровне, и государство (решения, цели, ожидаемые результаты и исходы) процесс на более высоком уровне требуется в определении условий на нижний;

6) многовариантность в развитии управленческих решений - бухгалтерский учет в управлении инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; чтобы уменьшить степень неопределенности необходимо переход к альтернативной многомерных подготовке решений по выбору состава конечных целей проектов, альтернативных путей их достижения, параметры предоставления интегрированных работ, принимая во внимание различные формулировки исполнителей, стоимость и продолжительность работы,материально-технические ресурсы и условия для стимулирования художников;

7) системность - разработка агрегированных показателей, необходимых для реализации проекта (организационных, экономических, технологических, законодательных, административных, так и на Д.), В сочетании с концепцией развития страны в целом.

8) комплексность - развитие личности связаны друг с другом элементов структуры проекта, обеспечивая достижение подцелей, в соответствии с общей (единой) целью проекта;

9) обеспеченность - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различных типов необходимых ресурсов для его реализации: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Принципы проектного управления обеспечивают детальный анализ внутренних и внешних условий для его реализации, анализа рисков и развития мышления в команде проекта, которая реализует проект, планирование деятельности по проектам, предпринятые менеджером проекта и лицами, ответственными за выполнение отдельных его этапов.

1.2. Виды проектов

В рассматриваемом аспекте следует выделить специальные типы проектов, которые могут хорошо быть адаптированы к условиям туристской деятельности, а именно[15, c.92]:

- Инвестиционный проект, т. е., проект связан с необходимостью определенных капитальных вложений в создание и развитие предприятий туристической инфраструктуры;

- Инновационный проект, связанный с развитием новых туристических продуктов или определенных их составляющих - туристических услуг, новых направлений, и так далее.

- Международный проект - это проект, в разработке и реализации которых участвуют иностранные партнеры.

Ключевым элементом управления проектами является жизненный цикл проекта. Каждый проект от идеи до завершения проходит через ряд последовательных шагов, все стадии жизненного цикла проекта. Жизненный цикл туристического проекта включает в себя следующие этапы[10, c.89]:

I этап — концептуальный (начальный);

II этап — проектирование турпродукта;

III этап — разработка турпродукта;

IV этап — получение готового туристского продукта.

Краткое содержание этапов жизненного цикла турпроекта представлено в таблице 1.

По завершении проекта разработанный турпродукт принимает товарную форму — становится предметом купли-продажи на рынке туристских услуг. А это означает, что окончательная цена данного турпродукта устанавливается этим рынком как компромисс спроса и предложения.

Таблица 1. Этапы жизненного цикла турпроекта

Туристский продукт как товар обладает своим жизненным циклом, длительность и структура которого определяется рынком — спросом потребителей. На указанный жизненный цикл оказывают влияние и другие факторы: мода, платежеспособность клиентуры, реклама, международная ситуация и др. При этом наиболее сильное влияние оказывает инновационная активность туристских компаний.

В рассматриваемом аспекте инновационная активность есть результат системы управления проектами в туризме, ибо изначально целью проекта является создание нового турпродукта.

В системе управления проектами, в том числе туристскими, объектами управления также являются компоненты проекта.

Американский институт по управлению проектами PMI, определяя международные стандарты в данной профессиональной сфере деятельности, определяет следующие основные области управления проектами:

1) управления контентом проекта или предметная область проекта, каковым является туристический продукт со всеми его составными элементами;

2) управление временем, т. е. обеспечение своевременной выдачи туристических продуктов на рынке для их реализации;

3) управление затратами, означает соблюдение сметы расходов на развитие туристических продуктов;

4) Управление качеством, подразумевает соблюдение требований по качеству турпродукта в соответствии с концепцией "TQM"(Total Quality Management);

5) управления человеческими ресурсами, то есть трудовое обеспечение проекта;

6) управление информацией, то есть информационная поддержка проекта.

В системе управления туристическим проектом следует постоянно иметь в виду, что пользователем этой системы является человек. И поэтому в управлении проектами в области туризма следует рассматривать в качестве обязательного мероприятия проведение психологической экспертизы вновь разработанного туристического продукта. Целью экспертизы является определение и оценка уровня привлекательности туристических продуктов.

1.3. Организационные структуры управления проектами

Для выполнения конкретных функций управления реализацией проектов могут применяться различные организационные формы управления. Наиболее широко используется три из них: линейно-функциональная, матричная и проектная.

Первая форма основана на структурной и функциональной специализации тематических подразделений предприятия и принцип децентрализованного управления выполнением работ в каждом проекте. Для малых предприятий (фирм) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной [3, c.142].

Суть второй формы заключается во взаимодействие подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют реализуемым проектам, а вертикальные - типам работы, выполняемой ведомствами. Выделенная точка пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяет единицы участия в конкретных тематических работах. Менеджеры в этом случае (менеджеры проектов) наделены особыми полномочиями по координации и регулированию всех горизонтальных связей, связанных с проектом.

Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии управления проектами, она предусматривает создание единой временной группы экспертов - проектной команды и укрепление централизации в управлении проектом.

Рассмотрим более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

Линейно - функциональная форма управления. Она характеризуется многофункциональностью внутренней структуры, которая совпадает с организационной структурой предприятия. Основываясь на последних до тематических и функциональных подразделений, которые специализируются на определенных видах работ или деятельности и функций объединяются в единой иерархической структурой, основанной на принципе единоначалия.

Структурные подразделения специализации характеризуются четким распределением прав и обязанностей, что, в принципе, способствует высокой производительности, эффективности, символизирует и упрощает организационную структуру и управление на предприятии.

Преимущества линейных функциональных форм управления:

• Чрезвычайно интенсивное использование человеческих и материальных ресурсов, в связи с высокой степенью специализации персонала и оборудования;

• возможность концентрации знаний и опыта в сравнительно узкой области науки и техники;

• возможность широкого применения в реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;

• удобство обслуживания научных патентов и другой информации;

• адаптация лучших молодых специалистов и великолепная возможность для профессионального роста отдельных специалистов в рамках постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно - функциональной форме управления:

• сложность планирования, мониторинга и оперативного управления реализации научно-исследовательских и проектных работ из-за большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные местные целевые функции;

• большое количество необходимых технических и плановых документов (частных технических проектов, калькуляций, смет, заявок, планов);

• Потребность в большом количестве разрешений на горизонтальном уровне;

• низкая мотивация и восприимчивость к инновациям, особенно радикального свойства;

• неопределенность ответственности за отношения и координацию между различными подразделениями из-за дублирования функций и соответствующего параллелизма;

• распределение объема работ между отделами, обуславливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и повышающее вероятность задержки реагирования на изменяющиеся обстоятельства в организации;

• соперничество между лидерами на линейных уровнях власти, определяет возможность задержек или потери важной информации;

• обострение проблемы эффективного управления отдельными проектами, задачами и программами с увеличением размеров организации и организационной сложности

Сотрудники специализированных подразделений должны решить очень узкие проблемы, они не могут быть выдержаны в вопросах, выходящих за традиционные рамки их специализации.

Матричная форма управления. Применима для проектов, со средней продолжительностью цикла до 2-ух лет. При матричной организационной форме, набирается команда проекта, состоящая из специалистов из различных подразделений компании, работают они на временной контрактной основе.

Руководитель предприятия

Существуют две разновидности матричной формы управления [6, c.81]:

1) проектно-матричная форма, характеризуется тем, что члены производственных подразделений переданы в ходе проекта в непосредственное подчинение руководителя инновационного проекта в течение всего срока его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами руководства, определяет ближайшую задачу всех исполнителей, контролирует и координирует их деятельность, то есть в одиночку отвечает за общее управление проектом. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество сотрудников данной специальности соответствовало потребностями бизнеса, распределяет профессиональный проект, предоставляет своим сотрудникам необходимые рекомендации и общее управление административного характера.