Файл: Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции (ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ).pdf

Из таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что наиболее сильным конкурентом из исследуемых для АО «Декарт-Сервис» является ООО «Экошельф». По конечному показателю данная фирма наиболее приближена к показателю АО «Декарт-Сервис». Однако если брать во внимание фактор месторасположения организаций, тогда главным конкурентом для АО «Декарт-Сервис» будет ООО «Центурион Групп», так как эти фирмы расположены ближе друг к другу.

Для оценки стратегического положения рассматриваемого предприятия и последующего выбора стратегии в отношении каждого из стратегических хозяйственных подразделений воспользуемся методом Мак-Кинзи.

В матрице Мак-Кинзи вместо показателя роста объема используется параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинзи применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Для её построения необходимо разработать критерии оценки отрасли.

Таблица 2.5 - Критерии оценки привлекательность рынка

Используя таблицы 2.4, 2.5 построим матрицу Мак – Кинзи.

ООО «Центурион Групп» ООО «Экошельф»

14 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

OOO «Декарт-Сервис»

0 12,3 13,5 14,5

Рис. 2.2 - Матрица Мак-Кинзи для АО «Декарт-Сервис» и основных предприятий - конкурентов

Таким образом, из приведенной матрицы Мак – Кинзи ещё раз наглядно можно проследить, что АО «Декарт-Сервис» среди конкурентов занимает позицию «следование за лидером».

Оценку сильных и слабых сторон будем производить по ключевым факторам в сравнении с ООО «Экошельф». Таким образом, можно сформировать список сильных и слабых сторон исследуемого предприятия по отношению к основному конкуренту, а также его возможностей и угроз (табл.2.6).

Таблица 2.6 - Матрица SWOT – анализа АО «Декарт-Сервис»

Для оценки влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования. В этом методе каждая конкретная возможность для АО «Декарт-Сервис» позиционируется на матрице возможностей (табл. .2.7). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Особое внимание нужно обратить на возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС». Они имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать: возможность выхода на новые рынки, увеличение ассортимента реализуемых товаров, финансовые возможности, возможность перехода к более эффективным стратегиям.

Таблица 2.7 - Матрица возможностей АО «Декарт-Сервис»

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.8). Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Среди них можно отметить высокую зависимость предприятия от поставщиков, и вероятность изменения потребностей и вкусов покупателей, которые могут неблагоприятно сказаться на состоянии бизнеса в целом.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP» также должны находится, в поле зрения руководства, и быть устранены в первую очередь: снижение покупательной способности населения.

Таблица 2.8 - Матрица угроз АО «Декарт-Сервис»

После составления списка слабых и сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составим матрицу SWOT - анализа (табл. 2.9).

Рассмотрим образованные четыре поля на пересечении разделов. На каждом из данных полей находим парные комбинации и выделяем те, которые мы будем учитывать при внесении изменений в стратегию поведения организации.

Рассмотрим пары, находящиеся в поле «СИВ». Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для исследуемого предприятия необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки.

Пары, которые оказались на поле «СЛВ», будут нами учитываться при построении стратегии АО «Декарт-Сервис» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Используя низкие цены и гибкую систему продаж, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей. К сожалению, на сегодняшний день у предприятия нет реальной возможности ликвидировать угрозы снижения покупательской способности населения (эта угроза вообще может быть ликвидирована только посредством государственных мер) и высокой зависимости от поставщиков.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», мы должны выработать такую стратегию, которая позволила бы исследуемой компании избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АО «ДЕКАРТ-СЕРВИС»

Проанализировав конкурентные позиции АО «Декарт-Сервис» можно предложить следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности:

1. Проведение регулярных рекламных компаний.

В табл.3.1 представлены расценки на размещение рекламы в журнале.

Таблица 3.1 - Расценки на рекламу в рекламно-информационной журнале

2. Концепция ценового лидерства.

При разработке предложения по формированию ассортимента и цен товаров для повышения конкурентоспособности необходимо использовать концепцию ценового лидерства. Концепция ценового лидерства состоит в том, что АО «Декарт-Сервис» рекламирует и продает ключевую продукцию из своего товарного ассортимента, по цене, обеспечивающей долю прибыли ниже обычной.

Знания о ценах и товарах конкурентов позволяют АО «Декарт-Сервис» воспользоваться в качестве отправной точки для нужд собственной ценовой политики. Если наш товар аналогичен товарам конкурента, мы вынуждены будем назначить цену, близкую к цене товара конкурента (или даже ниже). Если наш товар окажется ниже по качеству, то мы не сможет запросить за него цену такую же, как у конкурента.

3. Продвижение фирменного стиля и формирование факторов краткосрочного конкурентного преимущества: дополнительные услуги, стимулирование сбыта, снижение уровня цен за счет снижения нормы прибыли.

Таким образом, план Общий план стратегического развития АО «Декарт-Сервис» представлен в табл.3.2.

Таблица 3.2 - Стратегический план развития АО «Декарт-Сервис»

Мероприятия по совершенствованию деятельности, а также предложенные конкурентные стратегии, носят рекомендательный характер и могут использоваться руководством на их усмотрение в зависимости от стратегических и тактических целей развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность относится к наиболее сложным понятиям, характеризующим современный рынок, при этом нет ни единого понимания её сущности, ни даже приблизительно одинаковых взглядов на методику её определения. Это объясняется необходимостью учета огромного количества факторов, как правило, различных по своей природе, количественное измерение которых порой затруднительно.