Файл: Функции менеджмента на примере ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ».pdf

главный бухгалтер; 2 – 3 ключевых сотрудника.

Материальная мотивация. Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (таблица 11).

Таблица 11

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» ^[36]

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (таблица 12).

Таблица 12

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов^[37]

Соответственно, у руководства ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда. Схема построения системы базовых окладов Приложение 1.

В таблице 13 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» .

Таблица 13

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам^[38]

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от: результатов деятельности (как работника, так и организации в целом); трудового стажа работника; уровня инфляции; уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»:

– руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет).

Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении.

Алгоритм формирования системы KPI в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPI ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» могут быть, например, следующими (таблица 14).

Таблица 14

Некоторые KPI ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[39]

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ».

Пример шкалы премирования приведен в таблице 15

Таблица 15

Шкала премирования

Несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы^[40]:– размытость целей, поставленных сотруднику; несоответствие целей принципу SMART.

Рекомендации по нематериальной мотивации персонала ООО ВЭЙ-ГРУПП.РФ». Первый шаг разработки системы дополнительных льгот и компенсаций – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими: поощрить длительную работу в Обществе (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы); привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации); стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности); улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам); создать благоприятное общественное мнение об ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).

Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).

– фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в Обществе;

– льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).

Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала.

К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся: проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т.п.; проведение спортивных соревнований; соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями; канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

– кружка, рубашка, футболка и т.д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»); подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине); приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

3.2.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ». Формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) таблица 16

Таблица 16

Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[41]

Таблица 17

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое.

Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*94=198528 часов.

Годовой фонд оплаты труда составляет 22560 тыс. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 22560000/198528 × 3 × 94 = 32045 руб.

Постоянные расходы: расходы на совершенствование системы оплаты труда (пересмотр системы окладов, инфляционные добавки, расходы на переменную часть заработной платы). Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с декабря 2018 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Общества. Затраты в 2018 году составят 22560000/12 × 4 × 0,2 = 1504 тыс. руб. дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 8000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1587 тыс. руб. Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» должна повыситься не менее чем на 2%.

Таблица 18

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» до и после реализации проекта