Файл: Этапы расчета оптимальной численности персонала организации.pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 85
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы политики регулирования численности персонала организации
1.1. Цели и содержание политики регулирования численности персонала
1.2. Методы и подходы оптимизации численности персонала
1.3. Этапы расчета оптимальной численности персонала организации
2.1. Общая характеристика бюджетной организации ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет»
Введение
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.
Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. При этом управление численностью персонала можно охарактеризовать как процесс, а не как разовую процедуру, и он не ограничивается только определением того, сколько сотрудников сейчас требуется. Управление численностью не является целью - целью в данном случае будет повышение организационной эффективности. Организация либо увеличивает численность сотрудников, либо интенсифицирует их труд. Следовательно, управление численностью персонала нужно рассматривать в связке с другими элементами управления организационной эффективностью, например управлением достижениями, затратами и др.
Управление численностью персонала в узком понимании - это обозначение необходимого и достаточного количества сотрудников при выполнении определенного объема работ. Это входит в задачи кадровой службы. Управление численностью персонала в широком понимании - это обозначение стоимости ключевого ресурса компании, которым являются сотрудники. В нее входят зарплата и все социальные выплаты, стоимость аренды помещения, компьютерной техники и др. затраты. Управление численностью персонала в широком смысле слова входит уже в задачи финансовой службы.
Можно заключить, что проблема определения оптимальной численности персонала организации актуальна для любой компании на разных этапах ее развития: начиная от возникновения компании, ее становления и роста до возможного спада ее деятельности, либо по каким-либо причинам прекращения ее существования. Не менее актуальна она и для бюджетных организаций, в том числе образовательных учреждений.
Объектом исследования курсовой работы выступает ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет» - государственная бюджетная организация, предоставляющая образовательные услуги. Предмет исследования – нормирование труда и оптимизация численности персонала ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет».
Цель исследования – изучить вопросы регулирования численности персонала на примере конкретной организации бюджетной сферы.
Задачи исследования вытекают из указанной цели и состоят в следующем:
- рассмотреть цели и содержание политики регулирования численности персонала;
- раскрыть основные методы, подходы и этапы оптимизации численности персонала;
- проанализировать особенности регулирования численности персонала на примере ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет»;
- сформулировать результаты проведенного исследования.
Теоретическую основу работы составили действующие нормативы в сфере нормирования труда (приведены в списке использованных источников), а также труды таких авторов, как О.П. Беньковская, Ю.И. Вербин, М.В. Герш, И. Комарова и др.
Практическая значимость работы определяется тем, что ее можно использовать в учебном процессе при изучении соответствующих вопросов, а также в практической деятельности при оценке оптимальности численности персонала конкретной организации.
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованных источников и приложений.
1. Теоретические основы политики регулирования численности персонала организации
1.1. Цели и содержание политики регулирования численности персонала
Политика регулирования численности персонала имеет своей целью эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера и направлена на выбор приоритетного для конкретной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала.[1]
Регулирование численности персонала включает:
- определение результатов деятельности предприятия в зависимости от численности сотрудников,
- расчет нормативной трудоемкости продукции,
- источников привлечения персонала,
- динамики персонала на предприятии с учетом предполагаемых изменений в продукции и технологии.
- оперативное регулирование численности персонала организации, с одной стороны, обеспечивающее полное удовлетворение потребностей его структурных подразделений в трудовых ресурсах и, с другой стороны, исключающее нерациональные затраты на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.[2]
Политика регулирования численности реализуется как в области подбора персонала, так и в области его сокращения.
Регулирование численности обеспечивает комплектацию кадров предприятия. От эффективности проводимой политики регулирования численности во многом зависят показатели издержек на персонал.[3] Целью планирования потребности в персонале может стать поиск резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами уровень, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и не допускал перерасхода.
В этой связи принято говорить об оптимизации численности персонала. Термин "оптимизация" предполагает выбор наилучшего варианта из множества возможных[4]. Оптимизация численности персонала включает в себя оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей. Для найма новых работников руководство должно знать, какие функции они будут выполнять, в связи с этим должен проводиться анализ содержания работы.[5]
Оптимизация численности персонала представляет собой несколько отдельную функцию в системе управления персоналом, но все функции по управлению персоналом взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении политики регулирования численности объединяют планирование персонала, поиск и отбор, а также процедуры связанные с сокращением численности в один блок задач, стоящих перед службой персонала.[6]
При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. При расчете потребностей в человеческих ресурсах надо определить, нужна ли данная работа, нельзя ли достичь результата другими средствами. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки, а также сокращения. Расчет плановой численности рабочих и служащих осуществляется разными методами и способами, речь о которых пойдет ниже.
1.2. Методы и подходы оптимизации численности персонала
Существует три основных метода оптимизации персонала организации.
Административный. Метод основан на визуальной диагностике и не требует больших трудовых и денежных затрат на планирование и проведение. Экспертами выступают собственные сотрудники компании, пользуясь своим опытом и наблюдательностью. В результате такого наблюдения часто выявляется очевидная проблема, которую долгое время откладывали в дальний ящик.[7]
Функциональный метод - изучение эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений в целом. В ходе анализа определяются пробелы и повторения (дублирование одной и той же работы) в обязанностях и ответственности. Затем производится объединение определенных функций работников или отделов для лучшего контроля или же, наоборот, предоставляется возможность принятия самостоятельных решений во избежание бюрократических проволочек.[8]
Для процессного метода характерны решения, основанные на анализе результативности и эффективности бизнес-процессов в проблемной области, позволяющем отслеживать и устранять причины неоптимальных затрат на персонал. В данном направлении нередко заказываются услуги инжиниринга - получение клиентом консультационных услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера, связанных с подготовкой и обеспечением процессов производства, эксплуатации, обслуживания сооружений, а также их реализации.
Оптимизация персонала является самостоятельной программой, серьезным проектом, а значит, обязывает четко спланировать весь ход мероприятия: выявление необходимости проведения, определение состава работ, их последовательности, установление сроков выполнения и ответственности за выполнение каждой задачи. Опираясь на опыт как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно выделить некоторые подходы к оптимизации состава персонала.
"Жесткий" подход представляет собой не что иное, как всем нам известное сокращение численности или штата работников, нормы которого предусмотрены трудовым законодательством. Подобное происходит по классическому сценарию: во времена финансовых затруднений принимается решение сократить издержки путем сокращения работников. В лучшем случае данная процедура будет проведена с выполнением всех норм и соблюдением должного документального оформления, в худшем - работников увольняют "по собственному желанию" без каких-либо компенсаций и помощи в поиске новой работы. Такой подход оперативен по срокам избавления от излишков рабочей силы и не требует финансовых затрат. В то же время появляется "внешняя" опасность - явный риск возникновения конфликтов с уволенными сотрудниками, с профсоюзами и доведения ситуации до судебного спора, а также "внутренняя" - психологический дискомфорт оставшейся части персонала и, как следствие, вероятное ухудшение качества работы.[9]
"Мягкий" подход характеризуется созданием таких условий, чтобы численность персонала сократилась естественным путем.[10] Иными словами, инициатива в части увольнения исходит не от работодателя, а от работника, таким образом, первый избегает негативных последствий. В свою очередь, "мягкий" подход делится на три направления:
1. "Естественное" выбытие.
2. "Мягкое" сокращение.
3. Управление численностью без сокращений.[11]
"Естественное" выбытие: происходит самостоятельное увольнение персонала, то есть инициаторами выступают исключительно работники. Процесс выглядит следующим образом: работники постепенно увольняются (по личным мотивам, по достижению пенсионного возраста, не прошедшие аттестацию, из-за реформ в системе премирования, ужесточения штрафных санкций), а новые не принимаются, тем самым количество персонала уменьшается до нужного предела. Одно условие: текучесть кадров должна сохраняться выше среднего показателя, иначе ждать достижения оптимального количества работников придется годами.
К "мягкому" сокращению специалисты относят:
- перевод части работников в подведомственные юридические образования (структурные подразделения, филиалы). Выделяются различные службы, например ремонтные, и работники переводятся из головной компании в дочерние с временной поддержкой в заказах, но с последующим снижением стоимости услуг для головной компании;
- использование досрочных льготных пенсионных программ. Направлено на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Им предлагают соглашение, по которому будут выплачивать некую процентную часть их средней заработной платы в течение срока, оставшегося до выхода на пенсию. При этом сотрудник не должен работать как в "родной" организации, так и в других;
- стимулирование увольнений по собственному желанию за счет системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве. Такой подход характеризуется неким компромиссом между работодателем и увольняемым. Сотрудникам, попавшим в список на увольнение, предлагаются неожиданные варианты хода событий. Например, предоставляют денежную компенсацию выше, чем сотрудник мог бы получить при сокращении.[12]
Управление численностью и расходами на персонал - более лояльный и перспективный путь, нежели увольнение по инициативе работодателя. Например, на определенные работы временного или сезонного характера целесообразней заключать договоры подряда или срочные трудовые договоры. Существует также услуга по аутсорсингу - передача организацией конкретных бизнес-процессов, производственных функций или мероприятий на обслуживание другой компании, специализирующейся именно в этой области.[13] В России на аутсорсинг чаще всего переводят функционал из области бухгалтерского учета, обеспечения безопасности, рекламных, переводческих, транспортных услуг и т.д.