Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы, ЦТО.pdf

На предприятии ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО нам видится необходимость разработки системы оценочных критериев для рабочих, так как именно от качества выполняемости и высокой выработки именно этой категории трудовых ресурсов зависит повышение эффективности деятельности всей организации.

Разработка программ стимулирования труда в первую очередь направлена на ее эффективность, т.е. повышение производительности труда, по каждому сотруднику в этих целях необходимо проводить оценку эффективности, его трудоспособность и качество работы.

Для оценки индивидуальных результатов труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО также необходимо использовать следующие три группы показателей:

1. Качество работы

А. Уровень знаний, способностей, дарований: профессиональные знания; знание особых предписаний или знание в специальных областях; наблюдательность (способность замечать недостатки, неполадки и источники ошибок); внимательность; способность к концентрации внимания; коммуникабельность; сообразительность; определенные умения и дарования (способности к иностранным языкам, умение вести переговоры, организаторский талант, технические данные, склонность к импровизации); уровень мобильности и способность к переключению на новую работу.

Б. Характеристика качества выполнения работы: самостоятельность; самоконтроль; целеустремленность; надежность; тщательность; точность; соблюдение порядка; соблюдение инструкций и контроль за ходом работы; разделение труда; соблюдение сроков; безопасность методов труда.

2. Количественные показатели труда и темп работы. Для оценки этого критерия в зависимости от особенностей рабочего места применяются следующие показатели: объем выполненных работ; затраты времени на выполнение отдельных заданий; стабильность результатов труда; способность переносить нагрузки в условиях особых требований (выполнение задания в условиях ограниченного времени).

3. Готовность к выполнению заданий. Этот критерий профессионального уровня персонала, в зависимости от особенностей рабочего места, может оцениваться по следующим показателям: готовность к выполнению заданий как при нормальном ходе работы, так и в экстренных случаях; инициативность; стремление учиться для использования прогрессивных нововведений на рабочем месте; готовность к сотрудничеству с положительным влиянием на результаты труда рабочей группы; готовность нести ответственность; полное использование своих полномочий.

На основе полученных данных возможна организация работы по планированию карьеры сотрудников. Организации в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей, на наш взгляд целесообразно использовать консультирование менеджером по персоналу и непосредственным руководителем работника, с целью изучения его способностей, умений, навыков и знаний и рассмотрение его кандидатуры по итогам рабочего года, на продвижение по карьерной лестнице. Данный способ является наиболее распространенным и дешевым, а также его применение возможно по отношению к работникам средней категории, которыми в нашем случае являются работники категории «специалисты». При планировании карьеры сотрудников, необходимо помнить, что возможно передвижение сотрудника как по «вертикали», т.е. продвижение работника вверх по служебной лестнице, так и по «горизонтали», т.е. ротация. Ротация имеет следующие виды:

1) кольцевая: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;

2) короткая: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей,;

3) безвозвратная: продвижение без возврата на свою прежнюю должность.

Необходимо чередование различных способов продвижения сотрудника по карьерной лестнице, в нашем случае это позволит почувствовать работникам, относящимся к категории «специалистов», то что так для них важно – возможность карьерного роста в организации. Что как мы предполагаем, понизит текучесть кадров в данной категории сотрудников.

Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, то оно прекращает действовать одновременно с истечением срока, на который заключен договор.

II. Размер премий:

За выполнение производственных показателей работники могут ежемесячно премироваться с учетом достижения всех качественных показателей в следующих размерах: рабочие – до 100 процентов месячной тарифной оплаты.

Размер премии зависит от качества и срока производственных результатов, от профессионального мастерства, высоких достижений в труде, выполнение нормы выработки в полном объеме и иные подобные показатели.

На усмотрение руководителя предусматриваются выплаты стимулирующего характера к праздничным датам.

III. Механизм назначения премии:

Решение о премировании принимается исполнительным органом предприятия (начальником ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО) на основании служебных записок руководителей подразделений.

Периодичность начисления – месяц.

Таким образом, ключевыми факторами стимулирования труда в организации является, личная заинтересованность работника в повышении эффективности своего труда и показателей качества и производительности всей организации. Но при этом заинтересованность сотрудника напрямую зависит от объективных, правильно и тщательно разработанных критериев его личной производительности. Правильно разработанная система стимулирования, позволяет достичь положительных результатов, за счет снижения производственных затрат, повышения трудовых показателей, обусловленных рамками деятельности организации

Заключение

Центральное место в управлении персоналом занимает проблема стимулирования и управление мотивацией работников организаций, поскольку это является основой управления трудовым поведением персонала и оказывает влияние на эффективность всей организации.

В современной научной литературе не существует единой теории мотивации персонала, а те теории, которые представлены, как правило, сильно противоречат друг другу. На наш взгляд в любом случае, при разработке системы стимулирования не стоит опираться на какую-либо из уже существующих систем, а необходимо тщательно изучить структуру собственной организации, специфику деятельности, возможности и потенциал работников и разработать самостоятельно систему стимулирования и мотивирования, точно учитывающую описанные факторы.

В курсовой работе были проведен анализ функционирования системы управления в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО: была дана краткая характеристика организации, после чего был проведен анализ методов управления и выявлены основные проблемы по стимулированию персонала. В ходе анализа было выявлено, что наибольшая текучесть кадров свойственна таким категориям работников, как «специалисты» и «рабочие». Выявлена неразвитая система материального и морального стимулирования персонала.

Таким образом, стимулирование труда эффективно только в том случае, когда учитываются факторы, оказывающие влияние на деятельность организации. Внедрение же систем стимулирования занимает достаточно длительное время, и влечет за собой определенные материальные затраты, но при этом эффект, который может быть достигнут в результате данных мероприятий может быть значительно больше.