Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 220
Скачиваний: 3
В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.
Этот этап не имеет окончания, он должен быть постоянным, органично вплетенным во все, что делает организация и её сотрудники.
Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Б
2. Управление организационными изменениями ООО Комус
2.1 Характеристика предприятия ООО Комус
Компания «Комус» занимает лидирующие позиции на российском канцелярских товаров, офисной мебели, компьютерной техники и является одним из крупнейших поставщиков бумаги, картона и пластиковой упаковки в России. Компания является эксклюзивным дистрибьютором торговых марок Kores, Sax, Bantex и официальным дистрибьютором 110 ведущих производителей 15 стран Америки, Европы и Азии.
Компания была основана в 1990 году. Сегодня «Комус» занимает лидирующие позиции на российском рынке офисных и офисных товаров, является одним из крупнейших поставщиков бумаги и картона в России. По итогам 2007 года компания «Комус » по объемам продаж в России занимает более 30% рынка офисной бумаги, 15% офисных принадлежностей, 16% рынка печатных видов бумаги и картона. На рынке производства и продаж пластиковой упаковки «Комус» занимает первое место (25% от общего объема рынка). «Комус» разрабатывает собственное производство на 7 заводах для производства пищевой упаковки, канцелярских товаров и бумаги, факсимильной и контрольной ленты.
Доля «Комуса» на национальном рынке офисных товаров в 2007 году составила около 27% по сравнению с 23% в 2006 году. По итогам 2006 года «Комус» был включен в рейтинг двухсот крупнейших российских компаний журнал «Форбс», в 2007 году топ-менеджеры компании вошли в рейтинг «1000 лучших топ-менеджеров России» Ассоциации менеджеров Российской Федерации ».
«Komus» имеет в отрасли крупнейшую розничную и региональную сеть в России - 70 фирменных магазинов в Москве и регионах, 17 региональных офисов. По результатам национального конкурса «Золотые сети-2007» компания была признана лучшей в номинации «Канцелярская розничная сеть». «Комус s» является лидером на рынке обслуживания корпоративных клиентов офисными товарами - 64% от московского рынка и 35% регионального рынка. Разрабатывает сеть контакт-центров для обслуживания корпоративных клиентов, к концу 2007 года их было 47. В 2006 году «Комус» признан лауреатом национальной бизнес-премии «Компания года» в категории «Бизнес-услуги». Численность сотрудников составляет 4 200 человек.
2.2.Управление организационными изменениями ООО Комус
Для анализа системы управления организационными изменениями на предприятии ООО "Комус", необходимо рассмотреть все ее составляющие: субъект управления, объект управления, ресурсы, методы, процессы, функции, механизмы, структуры, принципы, цели управления.
Так как основополагающим элементом в управлении организацией является эффективность управления организационными изменениями на предприятии, следует рассмотреть данную существующую систему в ООО "Комус" более подробно.
ООО "Комус" имеет линейно-функциональную структуру управления.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора (главного управляющего), а он непосредственно подчиняется к генеральному директору. Свои решения они проводят в жизнь либо через финансового директора, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора и только он единственный непосредственно подчиняется к генеральному директору. Поэтому руководитель считает, что организационная структура предприятия сформирована некорректно, так как полагает, что в подчинении у генерального директора должен находиться не только финансовый директор, но и остальные линейные руководители функциональных отделов непосредственным и прямым путём. Вследствие этого, руководитель решает внедрить изменения в организационную структуру.
Руководителем данного предприятия были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры на предприятии ООО «Комус»
чёткое распределение и разграничение должностных функций финансового директора;
изменение организационной структуры: финансовый руководитель должен быть наравне со средним звеном руководства;
подчинение бухгалтерии финансовому директору, либо их объединение, так как должностные инструкции подразумевают единые функции.
Изменение в жизни предприятия происходит постоянно, ведь в условиях настоящего времени, на экономическом рынке нужно соответствовать требованиям, быть конкурентоспособным предприятием.
Руководители данной организации предпринимают различные методики по управлению изменениями, но это часто не приводит к успешным изменениям, так как они нередко сами не знают причины возникновения проблем.
Проанализировав первичную информацию и всю документацию выявлены существующие недостатки в условиях изменений и внедрения нововведений в организацию.
Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений.
Были выявлены следующие виды сопротивления сотрудников:
невыполнение задач, при указании причин невыполнения;
создание технических сбоев, затруднения в информации;
критика нововведений;
затягивание времени;
образование интриги;
поддержание критики;
феномен выученной беспомощности (всё равно не получится).
В связи с внедрением новой организационной структуры ООО "Комус " и других изменений, в организации заметно вырос уровень конфликтности.
Изменения любят очень редко, коллектив ориентирован больше на стабильность, хотя есть явно отличающиеся ответы, автором отмечено, что это перспективные работники, ориентированные на творчество и более гибкие, быстро-адаптируемые, стремящиеся к новшествам, им это интересно и для развития предприятия и для карьеры. Понимание изменений работниками есть, но в некоторых организационных изменениях, применяемых руководителями, считают, что они излишни и в них нет необходимости.
Одной из причин кризиса предприятий является то, что персонал предприятия, не готовы осознать новую реальность и пойти на необходимые изменения. В то же время организации имеют возможность сделать выбор того пути, который, по их мнению, поможет им выжить в сложных изменяющихся условиях.
Таким образом, нужно выделить, что глобальным недостатком при внедрении изменений в ООО "Комус " является незнание руководителями причины возникновения проблем и неэффективные методики. Существует ещё одна важная проблема компании - это сопротивление к организационным изменениям со стороны персонала, благодаря этим глобальным проблемам вытекают последующие мелкие недостатки, которые тоже сильно влияют на эффективность деятельности предприятия.
Заключение
Управление изменениями в организации и нововведениями является стратегической целью развития любого предприятия, под этим понимается обновление (преобразование) компании, основанное на внедрении оптимальных решений. Необходимость этого обусловлена тем, что ей необходимо адаптироваться во внешней либо же внутренней среде, а также овладевать новыми технологиями и знаниями. Это является особенно важным в условиях рыночной российской экономики.
В условиях рыночной экономики выживают только те, кто способен быстрее приспособиться к новым обстоятельствам и требованиям. Управление организационными изменениями является ключевым в достижении поставленных целей за кратчайшие сроки. К сожалению, в связи с тем, что бизнес в России появился сравнительно недавно, многие предприниматели предпочитают добиваться максимальной стабильности, забывая о выгодах и новых возможностях. Согласно статистике, именно из-за этой нерешительности в течение 5 лет закрывается 9 из 10 фирм, а ведь успех кроется именно в адаптации к новым условиям.
Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большую сложность приносит не столько техническое оснащение или обучение, сколько психологический фактор. В процессе долгих лет работы у человека уже вырабатываются свои привычки, привязанности и слабости, он сам вокруг себя создает так называемую зону комфорта. Новые же стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторых из колеи, снижая эффективность работы на долгое время. Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств.
Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большую сложность приносит не столько техническое оснащение или обучение, сколько психологический фактор. В процессе долгих лет работы у человека уже вырабатываются свои привычки, привязанности и слабости, он сам вокруг себя создает так называемую зону комфорта. Новые же стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторых из колеи, снижая эффективность работы на долгое время. Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств. Согласно научному определению, управление организационными изменениями – это система действий и подходов к переводу организаций или структурных подразделений из нынешнего положения в желаемое будущее. Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления: - Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса. - Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение. - Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь проект, является фиксация полученного опыта. К сожалению, среди наших предпринимателей таких руководителей единицы. Если опыт неудачен, то о нем и вовсе не хотят говорить, успешный же зачастую воспринимается как должное в связи с проделанной кропотливой работой. А ведь задокументированный процесс с последующим анализом может не только сохранить ваше время в будущем, но и спасти самое ценное – опыт, даже если руководитель проекта покинет вашу фирму. Как вы можете видеть, управление организационными изменениями – процесс глобальный, содержащий множество нюансов. Поэтому бизнесмены сводят риски от последствий к нулю, обращаясь в специализированные конторы, но и здесь нужно быть осторожными. Недавние исследования показали, что только 22% организаций от общего числа на рынке действительно компетентны в этих вопросах и имеют богатый опыт