Файл: Управление процессом реализации изменений.pdf

Управление изменениями: ключевые характеристики

В условиях рыночной экономики выживают только те, кто способен быстрее приспособиться к новым обстоятельствам и требованиям. Управление организационными изменениями является ключевым в достижении поставленных целей за кратчайшие сроки. К сожалению, в связи с тем, что бизнес в России появился сравнительно недавно, многие предприниматели предпочитают добиваться максимальной стабильности, забывая о выгодах и новых возможностях. Согласно статистике, именно из-за этой нерешительности в течение 5 лет закрывается 9 из 10 фирм, а ведь успех кроется именно в адаптации к новым условиям.

Осознание значимости организационных изменений приводит к необходимости построения ясной системы управления ими. Именно она даст ответы на вопросы: кто и как отвечает за планирование и контроль реализации организационных изменений, кто анализирует его успешность, кто сопровождает изменение после его внедрения? Найти оптимальные ответы будет невозможно, если упустить из виду причины, обуславливающие сложности их реализации. Главная преграда, с которой придется столкнуться, заключается в природе любых изменений. Люди в большинстве своем негативно воспринимают изменения, вырывающие их из зоны комфорта

1.2.Этапы организационных изменений

Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.

1. Посеять семена изменений.

Признать необходимость изменений. Провести диагностику и выявить корневые проблемы. Определить лидера изменений и ядро команды.

Это отправной пункт изменений, на этом этапе необходимость перемен должна осознаваться не только её инициаторами, но и завладеть умами общественности. От 1 до 6 месяцев достаточно, чтобы идея важности проведения изменений укоренилась в настроениях коллектива. Если дальше не предпринимать никаких действий, то начинается этап «брожения», разлагающее действующий на людей и бизнес, поэтому не стоит затягивать с этим этапом.

Параллельно с продвижением в массы идеи важности изменений, необходимо провести диагностику состояния организации, чтобы адекватно оценить ситуацию. Здесь надо посмотреть на происходящее с разных сторон: акционеры, сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты. Сложность в том, что необходим «незамыленный» профессиональный взгляд. Для этого, может быть приглашен человек «со стороны», главное, чтобы он был компетентен и независим в своих выводах.

Диагностика должна дать точный срез состояния компании: этап организационного развития, организационные патологии и пробелы системы управления. Качественно проведённая диагностика и обсуждение её результатов с топ менеджментом — это уже отчасти лечение застойных явлений.

В диагностике важно не просто констатировать существующие организационные патологии, а выявить ключевые проблемы, запускающие симптомные проявления. Например, большинству сотрудников может казаться, что главная проблема в неправильной организационной структуре. Возможно, компании действительно необходима реструктуризация. Однако, если при этом, в компании существует противоречивая непринимаемая сотрудниками корпоративная стратегия, или, например, отсутствует понятная система мотивации — пока эти вопросы не будут проработаны, изменения в структуре могут дать лишь видимость улучшений на непродолжительный период.

Центральный вопрос организационных преобразований — кто их будет проводить. Конечно, в идеале — это первое лицо компании. Однако не всегда он может и хочет это делать сам, ведь на нем может быть множество представительских функций, в том числе и ключевые продажи. Так или иначе, нужен человек, который станет локомотивом процесса внутриорганизационных перемен. Найти такого человека внутри компании — большой успех. Но это получается далеко не всегда, оно и понятно — будь такой лидер в компании, преобразования уже бы шли. Может, конечно, такой человек и есть, но у него недостаточно полномочий. Тогда важно его разглядеть и помочь. Если же такого сотрудника нет, надо его искать на рынке. И это очень не просто, скажем, это целая эпопея, но сделать это надо. По сути, нужен интегратор организационного развития, человек с опытом руководства, компетенциями трансформационного лидера, мышлением менеджера и предприниматель по духу.

Кроме того, важно уже начать формировать команду изменений. Ядром этой команды должны стать неравнодушные сотрудники, преданные компании, нацеленные в будущее, и способные подтянуть за собой других. И, что крайне важно, желающие работать командой на результат. Часто такими проводниками изменений могут стать молодые, еще недооцененные таланты, обладающие лидерским потенциалом — важно уметь разглядеть их.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

на организационном уровне — системная диагностика организации по формальным признакам и «слабым» сигналам.

на коллективном — сбор информации, «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.

на индивидуальном — выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

2. Создать видение будущего

Сформулировать ценности организации. Определить стратегические цели организации и комплекс показателей их достижения.

Теперь, когда ясно «где мы и что с нами», когда есть лидер изменений и ядро команды, необходимо «родить» ключевые идеи самоидентификации и развития, сформулировать ценности компании , на основе которых и будет выстраиваться видение компании.

Видение развития компании — это желаемый образ будущего, построенный на ключевых ценностях и идеях развития. Чтобы сформулировать видение необходимо интегрировать прошлое, настоящее и желаемое будущее, поэтому следует учесть следующие факторы:

история и традиции компании, ее уникальность, бренд и репутация;

рыночное положение компании, ближайшие конкуренты;

целевые клиенты, продукты, экономика компании;

внутренние ресурсы компании — возможности и ограничения;

тенденции развития рынка, возможные сценарии развития отрасли; возможности и угрозы для компании;

Видение может быть сформулировано одним гениальным провидцем, а может формироваться командой единомышленников. В любом случае, видение несет в себе личностную составляющую, частицу индивидуального субъективного понимания желаемого будущего, отражает ценности тех, кто это видение создает, и кто его будет реализовывать. Это очень важный момент — прежде чем видение начнет жить своей отдельной жизнью, необходима подпитка энергетикой тех, кто его создал. Поэтому так важно участие людей создававших видение в процессе его реализации.

Видение — это поле заряженной информации, энергия, которая:

вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;

внушает гордость, энтузиазм, создает ощущение свершения, отсеивает несущественное и наполняет уверенностью;

вносит ясность в представление о цели и направлении, придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;

отражает уникальность организации и устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;

создает перспективу, соединяет настоящее с будущим, направляет повседневную деятельность;

подвигает людей к действию;

Создать новое видение под силу только тем, кто предан своему делу; способен оторваться от реалий сегодняшнего дня и на время окунуться с головой в мир идей; обладает живостью ума, «интеллектуальным проворством», масштабным мышлением, выходящим за рамки стереотипов и штампов.

Однако, видение, каким бы творческим и даже безумным оно не выглядело, имеет смысл только тогда, когда понятно как к нему идти, и, потому, должно быть разложено на ключевые стратегические цели с внятными критериями их достижения.

Здесь будет неоценима помощь людей с критическим складом ума, людей, крепко стоящих на земле. Эти люди способны оценить реализуемость идей, их практическую состоятельность.

Понадобятся и те, кто способен мыслить категориями целей и задач, кто умеет прокладывать путь, планировать, имеет опыт управления проектами. Эти люди рациональны и логичны, настроены строить, а не мечтать.

Перечисленные типы людей можно обозначить как «мечтатель», «критик» и «реалист». Для того, чтобы сформулировать действительно инновационное видение, либо один человек должен сочетать в себе эти роли, либо в команде должны быть яркие представители этих типов. А вот лидер перемен должен интегрировать их воедино.

Конечно, это упрощенный вариант расстановки сил в команде изменений. Всегда приходится иметь дело с тем раскладом людей, который, как говорится, достался по ситуации. И основная задача лидера умело, с пользой для дела, этим раскладом распоряжаться.

На этом этапе важно не только сформулировать видение и стратегические цели. Состав команды достаточно «подвижен». В дискуссиях более отчетливо видны люди, их истинное лицо и отношение к будущим переменам. Идет процесс взаимной притирки, порой перерастающий в «шторм». Задача лидера — помочь команде обрести целостность.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

на организационном уровне — формулирование ценностей и видения компании;

на коллективном — обмен мнениями, мозговые штурмы, стратегические сессии, командообразование;

на индивидуальном — работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

3. Подготовить путь

Сформировать сильную коалицию перемен. Разработать стратегию компании, включающую программу трансформации на организационном, коллективном и индивидуальном уровнях, системно охватив производство (услуги), финансы, продажи, HR.