Файл: Теория менеджмента. Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях.pdf

Руководитель, который перестал посещать мероприятия и следить трендами по этим направлениям, будет со временем терять свою квалификацию.

Чтобы быть востребованным специалистом на российском рынке кадров, сегодня уже недостаточно одного образования и опыта работы. Необходимо постоянно развиваться и совершенствовать свои профессиональные компетенции, только тогда получится идти в ногу со временем, быть эффективным в занимаемых должностях и соответствовать ожиданиям собственников бизнеса.

Глава 2. Компетенция, методы оценки персонала в компании ООО «Радеж»

2.1. Характеристика компетенции менеджеров ООО «Радеж»

ООО «Радеж» является обществом с ограниченной ответственностью. Действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО “Радеж”.

Его основными видами деятельности являются: а)розничная торговля; б)сдача имущества в аренду; в)другие виды деятельности.

Представленный ассортимент до 4000 наименований в магазинах "эконом" и до 12000 наименований в супермаркетах.

Количество торгового персонала составляет 650 человек и постоянно увеличивается. Ежегодно в последнюю неделю октября в компании издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.

К ключевым кадровым ситуациям мы отнесли:

1. Оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность (С1).

2. Текущая периодическая оценка работника (С2).

3. Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию.

На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником.

Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации. Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности.

Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. Если работник по каким-либо причинам не смог исправить выявленные недостатки, его следует перевести на другую должность («перемещение по горизонтали» или понижение в должности) или, в крайнем случае, уволить.

В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности).

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. В компании создали алгоритм процедуры оценки персонала. Он представляет собой ряд последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся подготовкой и проведением оценки персонала.

Рис.2.2 Алгоритм процедуры оценки персонала

Первым шагом при подготовке к оценке персонала является определение цели (целей), которые должна преследовать оценка. На основе этого определяется ее содержание и разрабатывается система параметров, которые будут подвергаться оценке. Затем выбираются методы, позволяющие оценить данные параметры; производится отбор и обучение лиц, которые будут данную оценку проводить (субъектов оценки). Также необходимо провести подготовку персонала, которому предстоит проходить процедуру оценки. После проведения оценки происходит обработка результатов, подводятся итоги оценки, и осуществляется предоставление обратной связи работникам, прошедшим процедуру оценки. Ниже мы рассмотрим подробнее каждый из перечисленных элементов с учетом их специфики с точки зрения ключевых кадровых ситуаций.

Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны.

В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке, в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Основные цели текущей оценки персонала: дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов); планирование профессионального обучения; ротация персонала; определение степени рациональности использования кадров; формирование кадрового резерва; повышение мотивации сотрудников. Причем текущая оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько. Оценка персонала включает в себя две составляющие: оценка труда и оценка деловых и личностных качеств работников^[27]. Если рассматривать содержание в точки зрения выделенных нами ключевых кадровых ситуаций, то можно сказать, что в ситуации С1 (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность) будет превалировать оценка деловых и личностных качеств, так как провести полноценную оценку труда сотрудника, не работающего в данной организации не представляется возможным.

Элемент оценки труда может присутствовать в данной ситуации только в виде информации о результатах труда данного кандидата, полученной с его предыдущих мест работы.

В ситуации С2 (текущая оценка), наоборот, ведущее место отводится оценке труда, так как оценка соответствия деловых и личностных качеств сотрудника данной должности уже была проведена при принятии его на работу, и задачей текущей оценки является определение степени успешности работы данного сотрудника в данной должности.

В ситуации С3 (оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность) две компоненты оценки присутствуют практически в равной степени, так как, с одной стороны, необходимо определить, насколько успешно сотрудник справлялся со своими текущими обязанностями, а, с другой стороны, необходимо сделать прогноз его успешности на другой должности, с другим кругом обязанностей (Табл.2.1.)

Таблица 2.1

Обычно в рамках организационно-кадрового аудита оценке подвергаются качественные и количественные характеристики персонала.

Рис 2.2. Система деловой оценки персонала

В системе методов выделяется «ядро», т. е. общий набор методов, которые используются в большинстве или даже во всех ключевых кадровых ситуациях и отражают сходство в процедуре оценки в данных ситуациях.

2.2. Анализ компетенций менеджеров

Рассмотрим компетенции менеджеров ООО «Радеж».

1. Лидерство

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. «Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует. Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех».

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.^[28]

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства. Это может быть вдохновляющее лидерство, ответственное, неавторитарное или стратегическое.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Выделяют такие виды лидерства:

целевое (лидер выступает в роли ведущего, направляющего людей к общей цели);

процессное (руководитель присутствует и участвует во многих процессах, его энергия заряжает других, создается атмосфера абсолютного единения);

тотальное (лидер во всех делах занимает приоритетную позицию);

ситуативное (человек становится лидером, когда наступает его час, его Великое Время указывать путь людям, идущим за ним);

рациональное (люди, идущие за лидером, понимают, чего им ожидать, и доверяют его неоспоримой авторитетности);

смешанное (цель в этом лидерстве не слишком привлекательна для людей, однако в процессе ее достижения они получают какие-то бонусы).

Сунь-Цзы говорил об идеальном руководителе, лидере, как об огне – к нему невозможно приблизиться, но он притягивает людей, умеет быть интересным, побуждает к поступкам, обладает манкой харизмой.

«Лидер – это «огонь», освещающий тропу в темном лесу. Он согревает, защищает, но может обжечь, если подойти к нему очень близко. Лидер активизирует синергетический эффект и является «ароматной приправой к пресному блюду». С ним любое управление становится «вкуснее», обретает смысл и правильный Путь».^[29]

2. Стратегическое мышление

Эта компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

3. Технологические и технические компетенции

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.^[30]