Файл: Процессы принятия решений в современных организациях.pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 378
Скачиваний: 2
- Франчайзинг дает дополнительные деньги для расширения и распространения бизнеса. С помощью выплат франчайзи компанию можно развить на разных уровнях: региональном, национальном или международном.
- Первоначальная продажа самой франшизы и выплаты франчайзи служат дополнительным источником дохода, непосредственно для франчайзера.
- Франчайзи реализуют дополнительные выплаты на поддержку услуг, предоставляемых франчайзером. Часть денежных средств идет на предоставление услуг по поддержке франчайзи этой системы (обучение персонала, усовершенствование оборудования, консультанты и т.д.).
- Франчайзинг открывает для потребителей возможность больше узнать о продукте и услугах, при помощи открытия новых предприятий в разных городах и странах[17].
Управленческое решение не является выбором. Правильнее сказать, что выбор - частный случай управленческого решения, когда проблема хорошо структурирована, ясна, все альтернативы ее решения известны заранее, а составление адекватной математической модели не создает трудностей. Однако большинство проблем плохо структурировано, сведения о них мало доступны, моделирование весьма затруднительно. Ресурс времени, как правило, ограничен; но даже увеличение времени подготовки решения далеко не всегда ведет к росту вероятности успеха, поскольку внешняя среда терпит перемены. Все это обусловливает невозможность точно определить все факторы и параметры выбора. А в ситуации, когда возможности решения проблемы появляются не одновременно, а поочередно, выбор вообще теряет смысл.
Управленческое решение - следствие свободного волеизъявления. Индивид (группа индивидов) вправе принять решение или отказаться от него. Даже в тех случаях, когда принимается решение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право принимать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от индивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то всегда может управлять процессом исполнения решения или влиять на него. Свобода принятия решения состоит не в том, что индивид обретает право давать задачи, обязательные для исполнения другими, - в этом состоит сущность организационной деятельности. Управленческое решение является свободным оттого, что принимающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде.
Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выделение функций организатора работы по анализу проблемы и принятию решения - общепринятая практика в проектном управлении. Поддержание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность управления, поскольку лицо, принимающее решения, может сосредоточить свое внимание на главном - анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении постановления об управляющем воздействии на объект управления.
1.2 Принятие управленческих решений
Принятие решений - удел не только высшего руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обусловливают нарастание сложности решения управленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это определяет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процессы. С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес-процессов все чаще стремятся поступать так, чтобы не только влиять на результаты деятельности всей организации, но и понимать свое влияние.
Принятие управленческого решения не всегда бывает единовременным актом. Оформление решения в виде распорядительного документа (приказа, графика и пр.) не означает завершения процесса его принятия. Большое число проблем, когда неопределенные и неконтролируемые внешние факторы влияют на эффективность их решения, требует поэтапного, иногда даже итерационного принятия решения. Сначала изучается проблема, проекты решений обследуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание решения в реальных условиях. И только после успеха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений.
Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:[18]
- Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна? Можно ли ее решить и будет ли решение востребованным?
- Методы принятия решений. Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?
- Ресурсы. Какие ресурсы - временные, материальные и иные - будут затрачены на подготовку решения?
- Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?
- Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?
- Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются от исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?
- Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?
- Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?
- Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?
- Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?
Приведенные выше определение и характеристики управленческого решения как понятия и как повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию процесса принятия решений. Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях.
1.3. Классификация управленческих решений
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
по функциональному содержанию;
по характеру решаемых задач (сфере действия);
по иерархии управления;
по характеру организации разработки;
по характеру целей;
по причинам возникновения;
по исходным методам разработки;
по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.