Файл: Психология в управлении персоналом. Управление женским коллективом.pdf

1.5 . Рекомендации по улучшению мотивации и коммуникативных отношений персонала организации

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Можно предположить, что для специалистов данной профессиональной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно:

  Поддерживающие факторы:

• адекватная заработная плата («в рынке»);
• нормальные условия труда;
• наличие специального оборудования, необходимого для работы;
• обеспечение безопасности рабочего места.

Мотивирующие факторы:

• Признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду  признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений);
• Наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
• И, как и для любых других, сравнительно средне оплачиваемых категорий персонала – наличие равнодоступного социального пакета.

Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы:

1. Моральные методы мотивации. 

1.1. Личное  общение

• Фактор внимания и  защиты  со  стороны  отдела  по работе с персоналом –  есть  с  кем  пообщаться, есть  на  ком  проверить  свои  идеи, есть  кому  «поплакаться  в  жилетку » и  попросить  защиты;
• Фактор сопричастности – близость к  центру  принятия  решения,  опережающая  информация  и обладание  конфиденциальной  информацией  существенно  повышают  статус  работника;
• Фактор «своего парня» – с  таким  руководителем  хочется  работать, его  хочется поддерживать  и  неприлично  обманывать; (Руководитель  несколько  раз  в  день  обходит  подразделение, утром – приветствие,  это  мотивирует   работать  без  опозданий, вечером или  в  течение  дня – неформальное общение и поддержка.)   Это  дает   эмоциональный  подъем  и  благодарность  предприятию.)

1.2. Похвала  перед  лицом  коллег – призыв к общественному  признанию  заслуг  работника: применяется  на  корпоративных  мероприятиях – праздник «Новый Год » и «8 марта» (2 раза в год)

• Фактор статуса – если  работника публично  похвалили, то  значит,  этот  работник  получает  моральное  право  на  некую  лидирующую  позицию;
• Фактор команды – тот, кого  поощрили  публично, начинает  себя  чувствовать  членом «команды», у  него  появляется  чувство  ответственности  за  общий  результат;
• Фактор  целеполагания – публичная  похвала, фактически,  является  отражением  целей  руководителя, показывает  работникам   «линию  партии  и  правительства».

Материальные стимулы:

Оплата труда (премирование за добросовестную работу примерно на 10 % -15 % от оклада).

. Дополнительные  льготы: (соцпакет)

• Медицинское страхование (медицинская  страховка на 1000 рублей  в год, оплата  прививок от гриппа и от клещевого энцефалита, предоставление  РОФЭС – диагностики 1 раз в год).
• Доставка транспортом  Компании  или  частичная компенсация  расходов  на  проезд
• Частичная компенсация оплаты питания (50%). Организация  питания в столовой  предприятия.
• Отпускные льготы для  детей (частичная  оплата летнего отдыха  детей, 50 % стоимости путевки, но не более определенной суммы)
• Возможность получения беспроцентные ссуды   на  один год (на  приобретение  ТНП  или  путевки).
• Частичная компенсация на  содержание детей  от 0 до 7 лет в  ДДУ.
• Новогодние подарки детям до 14 лет.
• Социальные выплаты  к  юбилеям, свадьбам, или  по  поводу  рождения  ребенка
• Подарки ко Дню  рождения  сотрудника, 8 марта.
• Предоставление в день рождения 4 часов отгула для сотрудника.
• Предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 14 лет.

Мотивирование непосредственно процесса труда:

• Ощущение незаменимости  сотрудника. Узнаваемость  постоянными  клиентами.
• Хорошее рабочее  окружение.
• Максимальная комплектация  рабочего  места.
• Оборудование комнаты отдыха.
• Возможность профессионального  роста.
• Возможность самостоятельно выбирать  график круглосуточных  смен  и отпуска. (При составлении  графика отпусков данным  работникам  предоставляется  приоритетное  право  выбора  времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т.е. определяют в мини- группе.)
• Предоставление возможности пройти обучение  на  открытых  тренингах и компьютерных курсах.

В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю необходимо:

1. формировать новую культуру деловых взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет “фаворитов”, поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
2. учитывать психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой.
3. Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией.

Эмоциональная “разгрузка” активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность “выпустить пар”, желательно в непроизводственных и “безопасных” условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

“Другое место” – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех коллективов стандарта не существует. В случае наличия  несложившегося или конфликтного коллектива такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в подразделении позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и “выгорание” люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают конфликтовать или увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца руководитель должен проводить анкетирование персонала с целью анализа общественного мнения.

Заключение

Сегодня все сферы общественной жизни нуждаются в существенных преобразованиях, адекватных современным процессам развития нашей страны. Практика функционирования общественных структур постоянно эволюционирует по мере развития мировой цивилизации. Многочисленные эксперименты и научные исследования позволяют в полной мере говорить о необходимости более широкого привлечения женского персонала во все сферы деятельности и обеспечения наибольшей эффективности использования его труда.

Взгляды на систему управления, формы и методы использования женского персонала определяются в первую очередь национальными особенностями и социально-экономическим положением каждой страны.

Однако кроме этого существуют психофизиологические, биологические и мотивационные особенности женского персонала, учитывая которые менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

В исследовании рассматривали организацию, женский персонал которой представляет собой часть государственных служащих. Ему в полной мере присущи все соответствующие специфические черты: иерархия должностей, отношения начальник-подчиненный, прямая зависимость прав и обязанностей от служебного положения, разделение функций между сотрудниками. Однако кроме этого женскому персоналу свойственна особая организационная коммуникация, в которой главное место занимает положительная,  дружественная  атмосфера в организации,   особые мотивирующие факторы в профессиональной деятельности.

В результате исследования можно выделить следующие факторы, присущие женскому персоналу организации:

1. Более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций
2. Доминирующая ориентация – доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящий заработок.
3. Более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость.
4. Внимание к деталям, мелочам.
5. Отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости.

Женщины высоко ценят дружный, сплоченный коллектив. А оно берет начало в общении с людьми и стремлении создать для них хорошие условия труда, быта и отдыха.

Кроме того, при управлении женским персоналом  следует учитывать специфические моменты в сознании каждой сотрудницы, складывающиеся в процессе ее отношений с другими, ее представление об окружающем и происходящем, включая и других людей, ее представление о себе, ее тип понимания действительности, вырабатываемый в результате жизненной практики, то есть изучение и использование всего комплекса практически обыденного сознания человека, самые яркие и характерные черты которого являются производными от непосредственных житейских отношений, в которых участвует женщина, и той деятельности, которую она повседневно осуществляет.

Современные российские реалии свидетельствуют, что работа по изучению опыта использования женского персонала имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Только используя огромный потенциал этой гендерной группы, руководитель любого предприятия сможет конкурировать на сегодняшнем рынке труда.

Список использованных источников

1. Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Женщины в бизнесе // Социс.- 1996.-№3. -С.80.
2. Берне Д. Хорошее самочувствие. Новая терапия настроений.-М.: Вече, Персей, ACT, 1995. – 179 с.
3. Виноградова Е.Г. Конфликт в коллективе//Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005. – №2. – С.72-87.
4. Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров. //Социс. –2000.-№11. – С. 45-57.
5. Горчакова В. Мифология женской карьеры. //Управление персоналом.-2003. – N 3.- С.54-56
6. Грошев И., Юрьев В. Гендерные различия поведения руководителей в конфликтных ситуациях //Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №2.- С.72-81.
7. Дэвис Ф. Создай себе имидж. Мн.: ООО «Попурри», 1998.
8. Ефремова О.И. Женщина и успех. Женщина элегантного возраста. -Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. – 327 с.
9. Женская психология. Составитель Н.А.Литвинцева. – М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.- 338 с.
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.:Экономика, 1990. – 335 с.
11. Кнорринг В.И.Основы искусства управления. – М.:Дело, 2003. – 328 с.
12. Комаров Е.И. Гендерный менеджмент. //Управление персоналом. – 2001.-№11-12.-С.49-53.
13. Корнилова Т.В. Диагностика мотивации и готовности к риску.- М.:Изд-во Ин-т психологии РАН. -1997. -312 с.
14. Кузин Ф.А. Современный имидж делового человека, бизнесмена, полити¬ка. – М.: Ось-89, 2002. – 512 с.
15. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. – М.:Перспектива, 1997. – 288 с.
16. Литвинцева Н.А. Женская карьера.//Горячая линия бухгалтера. – 2003. – №4. – С.34-38.
17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 144 с.
18. Малиновсий П. Методы оценки персонала // Кадровик. – 2002. – №6. – С. 53 – 56
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. – Новосибирск, 1999.- 312 с.
20. Менегетти А. Женщина третьего тысячелетия.- М.: ННБФ «Онтопсихология», 2001.- 256 с.
21. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.
22. Митина Л.М., Асмоковец Е.С. Эмоциональная гибкость личности: Психологическое содержание, диагностика, коррекция. – М.:Флинта, 2001. -356 с.
23. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 256 с.
24. Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высш. школа, 2001. —367 с.
25. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Владос, 2002. – 218 с.
26. Самарцева O.K., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент в сфере бизнеса // Социс. – 2000. – № 11. – С.12-17.
27. Самоукина Н. Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это плохо//Управление персоналом. – 2005. – №4. – С.51-54.
28. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 407 с.
29. Тартаковская И. Карьера женщины в индустрии//Человеческие ресурсы. – 2003. -№ 1. – С. 29-32.
30. Тупицын А.Л. Оценка кадрового потенциала руководителей // Новосибирск, 2005. – 100с.
31. Тюрина И.О. Гендерные аспекты занятости и управления. //Социс. – 2002. – №11. – С.135-141.
32. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
33. Федорова Н.В., Минченков О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2005. – 416с.
34. Феонова М.P. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. – М.: Наука, 2001. – 214 с, ил. (Серия “Экономическая наука современной России”).
35. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента – фактор повышения эффективности управления//Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №2. – С.67-74.
36. Чирикова А.Е. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний. //Социс. – 2003. – №1.- С.73-82.
37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с.
38. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с.
39. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.:Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
40. Штейнберг А.Г. Мужской характер женского менеджмента //Социс. – 2002. – №11. – 77-82.
41. Щелкунова М.В. Управление женским персоналом: проблемы и перспективы. – М.:МЗ-Пресс, 2001. –222 с.
42. Яковлев А.С., Блинов А.О. Особенности управления персоналом с преобладанием женщин //Управление персоналом, №3. – 2003. – 38-38.