Файл: Психология в управлении персоналом. Управление женским коллективом.pdf

Немаловажная особенность человеческих ре­сурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух аб­солютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов орга­низации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

Понятие трудовые, человеческие ресурсы используются для  характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием явля­ется «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуаль­ных качеств — социальных, психологических, профессиональ­ных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организа­ции включаются в состав персонала, если они кроме причитаю­щейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентнос­тью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), ра­бочих;
• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспе­чение достижения целей организации путем установления адек­ватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

В силу описанной выше специфики управление персоналом представляет собой особый вид деятельности, требует выпол­нения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, кото­рые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует твор­ческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долго­срочной перспективы при принятии всех решений.

1.2. Процессы управления персоналом организации

Основная задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, су­ществует еще количественный аспект управления персоналом – органи­зация должна иметь достаточное для реализации своих целей число со­трудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сво­дится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих це­лей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата.

И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован сотрудник, он вряд ли сможет эффективно трудиться, не обладая в достаточной мере профессиональными навыками.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонтируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивации сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенции являются не просто знаниями сотрудника. Это знания, применимые и применяемые на практике. В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
• тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;
• его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией, или внутриорганизационнная коммуникация, непосредственно влияющий на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят “обучение” своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово “обучение” взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей – выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций, – это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам: натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Традиционно выделяются четыре  системы, соответствующие основным функциям управления челове­ческими ресурсами, – подбор персонала, обучение и развитие персона­ла, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две после­дние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимос­ти.

В последнее время организационная коммуникация рассматривается как один из самых важных процессов управления персоналом.

Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, ле­жит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на  общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80% времени уходит на коммуникацию, и от того, насколько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:

• выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);
• получить или предоставить информацию (профессиональная цель);
• оказать влияния на поведение других членов организации.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. При коммуникации сверху вниз информация, как правило, проходит через значительное число организационных уровней, поэтому довольно большим является риск ее искажения, особенно при устной передаче.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль – для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией.

Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Нередко, чтобы проверить качество работы с клиентами, проводятся телефонные опросы или руководитель периодически звонит внешним контактам подчиненного. В этой связи можно говорить и об информации «извне» компании, которая дополняет и постоянно перемешивается с внутренними коммуникационными потоками.

Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено, и он может понести наказание. Однако в настоящее время более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией. Нежелательной является ситуация, когда руководитель создает впечатление, что доверяет внешней информации более, чем той, которая поступает от его подчиненных, перепроверяет ее, а то и заставляет их действовать на основании внешних сигналов. Это порождает определенную организационную «паранойю», когда в компании нарушается нормальное взаимодействие.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений, – обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.