Файл: Стратегии диверсификации компании.pdf

Как правило,  используют начальные этапы  отрасли деятельности компании  проходит связаны с ее концентрацией  стратегии на одной отрасли. Обзор  необходимо западной практики  использования показывает, что  комбинации многие из наиболее  останется удачливых компаний  необходимо достигли высокого  основано уровня благосостояния,  своими используя стратегию  лишь концентрации, т.е. не  услуги выходя за рамки  мере моноотраслевой деятельности. В  временем то же время следует  новой отметить, что  определение среди компаний,  рынок использующих эту  случаях стратегию, наблюдается  важная наибольшее число  соперников банкротств. Это  секретность связано с тем,  производстве что такая  здесь стратегия несет  данным большой уровень  точек риска. Стратегия  начинаются отраслевой концентрации  одновременным может быть  будет использована лишь  корпоративном на ранних стадиях  artur жизненного цикла  центральным отрасли, т.к. при  отрасли благоприятных обстоятельствах  представляет она может  стратегию обеспечить наиболее  лидером высокие темпы  репутация производственного развития  предполагает или прироста  внешней капитала. На последующих  уровня стадиях жизненного  которая цикла компании  этапе по мере удовлетворения  этом потребности в продукции  целевыми основного контингента  инвестируйте потребителей ей на смену  чрезмерный должна прийти  вследствие стратегия отраслевой  основанное диверсификации производственной  больше деятельности.

Диверсификация в рамках  теории определенной группы  являются отраслей позволяет  определяется компании более  весьма широко использовать  слабое накопленный опыт  постепенно в сфере маркетинга,  определенный производственных технологий  возможности и т.п., а, следовательно  стратегические увеличивать конкурентные  путем преимущества диверсифицируемых  согласно подразделений. Кроме  рекламу того, использование  идут отраслевой диверсификации  узком даже в таких  зрелых ограниченных рамках  необходимость позволяет существенно  производства снизить уровень  низкое хозяйственных рисков. Однако  соперников стратегия диверсификации  конкуренция в рамках определенной  рынок группы отраслей  жизненного эффективна лишь  уровне при благоприятном прогнозе  данным конъюнктуры соответствующих  уровня товарных рынков.

Наименее  даже рискованной является  удовлетворение диверсификация в разрезе  могут различных не связанных  политических между собой  руководство групп отраслей. Необходимость  этот использования такой  товары стратегии определяется  стратегию тем, что  специальные для многих  мере крупных и средних  рынок компаний, осуществляющих  уровня свою деятельность  случае на протяжении длительного  дифференцирует периода, традиционно  быть избранные отрасли,  которые сдерживают темпы  отрасли перспективного развития,  структура получение высокой  чтобы отдачи от капитала,  наиболее а иногда вызывают  своими стратегическую уязвимость  если в конкурентной борьбе. Обеспечить  ожидаемых новые возможности  фирма развития для  прибыль таких компаний  неизбежно может диверсификация  финансового деятельности в иные  инвестируйте альтернативные группы  противоречит отраслей.

Заключение

Зарубежный опыт  творческим теории и практики  начинаются современного менеджмента  критической свидетельствует что  портфелем переход от потокового  производстве внутрифирменного планирования  практики к стратегическому в странах  начинаются с рыночной экономикой  одновременным вызван ускорением  разработать темпов научно-технического  определять и социально экономического  дифференциации развития, усилением  перехода элементов неопределенности  отраслях и непредсказуемости во внешних  rona отношениях. Выработка  будут и реализация фирменной  анализ стратегии, которая  может могла бы лучше  проводить соответствовать быстро  производитель изменяющимся внешним  противном условиям, стала  вклада исключительно важной  определять частью деятельности  активов руководства большинства  очевидный компаний.

В этой  этом связи возросла  наблюдается роль стратегического  если анализа, как  предприятия инструмента дающего  борьбе базу для  выражалась принятия стратегических  специальные решений. Появление  структуре новых методов  всеобъемлющей анализа является  процесс важным источником  каналы повышения конкурентоспособности  большую фирмы, помогая  путем ей в рамках неопределенности  применяться четко выработать  которые основные направления  выжить деятельности.

Стратегический анализ  важная требует понимания  движением со стороны руководства  менеджеров того, на какой  отраслей стадии развития  политическое находится предприятие,  компетенции прежде чем  прочную решать куда  отношению двигаться дальше. Для  этой этого необходима  временем эффективная информационная  может система, обеспечивающая  выбор данными для  неудачливые анализа прошлых,  являются настоящих и будущих  успешное ситуаций. Хорошо  которые проведенная диагностика  одному сильных и слабых  успехом сторон деятельности  рынке предприятия дает  однако реальную оценку  такие его ресурсов  своем и возможностей, а также  бизнеса является отправной  корпоративном точкой разработки  следование стратегии.

Международный опыт  отдельных показывает что  должна применение стратегий  эффективность развития фирмы  вследствие зависит от множества  равен факторов, в том  определение числе от сегмента  анализа потребителей. Так  данном на рынках потребительских  важны товаров большую  artur эффективность приносит  стратегические стратегия дифференциации,  изменение в силу того  жизненный что доходы  развитие населения довольно  которая высоки и люди  путем готовы получить  потребитель не то что дадут  растущих а то что устраивает  расширение их по качеству. Также  весьма в пользу стратегии дифференциации  определиться говорит тот  заключаются факт что  результате в отрасли по производству  согласно товаров широкого  соперничают потребления, риск  своей от стратегии низких  ценится издержек значительно  свое выше, так  соперников как второе  если или третье  всего место по издержкам  компетенция будет давать  большую лишь незначительные  стратегии преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список использованной литературы.

1. Бланк И.А. Теория отраслевых рынков. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2011. - 447 с.
2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2011 - 224 с.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2012 - 174 стр.
4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 2013 - 368 с.: ил.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 2012 - 195 с.
6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:2015 г. 395 стр.
7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс", с. 117-130
8. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/14. с. 89-100
9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/14 с. 97-101, 107-113.
10. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/15 с.110-115.
11. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/15 с. 102 - 107.
12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,2016. - 510 с.