Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Политика менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ООО Кронар).pdf

1.2. Методы управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие заработные платы привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы^[5].

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

Однако в большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Однако общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги^[6].

Два главных преимущества имеет наделение сотрудников правами собственности. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления человеческими ресурсами^[7].

Ценным дополнением ко многим другим методам управления человеческими ресурсами является карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Он способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом, не позволяют людям делать что-то новое^[8].

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Линию поведения работы с человеческими ресурсами компании определяют кадровая политика и каровая стратегия.

1.3 Модели управления человеческими ресурсами

Рассмотрим модели управления человеческими ресурсами^[9].

1) Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. 

В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе^[10]:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц; 

• ряда ситуационных факторов^[11]. 

2) Теория заинтересованных лиц.

Теория заинтересованных лиц состоит в том, чтобы организация в ходе управления могла достичь разумный баланс, который сможет удовлетворить все мнения заинтересованных лиц.

Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч. 

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что групповой интерес тоже важен для организации и даже имеет право быть^[12].

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness): 

1. Корпоративная преданность.

2. Компетентность.

3. Командная согласованность.

4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат^[13].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены основные модели управления человеческими ресурсами, среди которых теория заинтересованных лиц и теория 4С.

- особый интерес представляет собой теория заинтересованных лиц. Она подразумевает существование факта значимости и важности группового интереса для организации.

- теория 4С оценивает человеческие ресурсы по четырем критериям.

- каждая из моделей имеет сои преимущества и недостатки.

Выводы по главе 1.

В первой главе была проанализирована теоретическая сущность и значение человеческих ресурсов.

- было рассмотрено понятие человеческих ресурсов.

- понятие человеческих ресурсов является более всеобъемлющим понятием, чем персонал и трудовые ресурсы.

- спецификой человеческих ресурсов является наличие у них таких качеств, которых нет в других схожих категориях. Это духовная составляющая, интеллектуальные способности, уровень квалификации, способности создавать инновации и внедрять их. Также только человеческим ресурсами принадлежит такая особенность, как профессиональное мастерство, опыт работы и добросовестность.

- данная особенность и предопределила переход от кадровой политики к политике управления человеческими ресурсами.

- современная тенденция заставляет вытеснять политику, ограниченную проблемой «отдела кадров» на политику, которая призвана обеспечить менеджмент человеческих ресурсов.

- были проанализированы структура и основные характеристики человеческих ресурсов. На основании этого можно прийти к выводу о том, что каждый человеческий ресурс является оригинальным, уникальным, сложным, который проходит значительное динамичное развитие. Это его отличает от других ресурсов и категорий принципиальным образом.

- современные успешные компании начали понимать, что не капитал, технические средства делают компанию успешной. Люди – вот залог успеха предприятия.

- если руководитель желает создать крепкую, сплоченную, дружную и эффективную трудовую команду, то необходимо постоянно, а не систематически, осуществлять инвестиции в здоровье, отдых, обучение и развитие своих сотрудников.

- трудовой потенциал работников предприятия является источником прибыли данного предприятия.

- для каждой организации очень важно раскрыть и реализовать тот трудовой потенциал каждого работника, который в нем заложен изначально. Речь идет не только о профессиональных качествах, но и о способностях данного сотрудника, его талантах и возможностях развития. На основании этого руководителю необходимо создать целую систему, позволяющую воплотить в жизнь все идеи. Это и носит название систему управления человеческими ресурсами.

- были рассмотрены основные модели управления человеческими ресурсами, среди которых теория заинтересованных лиц и теория 4С.

- особый интерес представляет собой теория заинтересованных лиц. Она подразумевает существование факта значимости и важности группового интереса для организации.

- теория 4С оценивает человеческие ресурсы по четырем критериям.

- каждая из моделей имеет сои преимущества и недостатки.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов на ООО Кронар

2.1. Политика менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ООО Кронар

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

Разработка кадровой политики. Сначала необходимо определиться, чем вы собираетесь управлять, с решением каких задач это связано, на базе каких правил и с помощью каких приемов вы будете действовать. В результате должно появиться определение предмета задач, содержание данного вида управления, его основных направлений, принципов и методов, применительно к вашей организации.

Определение состава кадровой службы. Необходимо решить, кто в вашей организации будет заниматься управлением персоналом, а значит, определить состав кадровой службы, сформулировать требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров по персоналу, найти их, обучить (при необходимости) и расставить по рабочим местам. В результате мы получим специалиста или организационную структуру, отвечающую за управление человеческими ресурсами в компании^[14].