Файл: Психосемантика рекламы (Теоретические аспекты психологии карьеры).pdf

Факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются недостаток личностного потенциала (отсутствие качеств, способствующих достижению успеха); неконструктивные установки, связанные с достижением успеха, преобладание в структуре личности направленности на себя, а не на дело.

Глава 2. Анализ управления карьерой работников в ООО «Фортуна»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового состава

Предприятие «Фортуна» является Обществом с ограниченной ответственностью и представляет собой объединение граждан для совместной деятельности. Компания начала развивать ресторанный бизнес сравнительно недавно, с 2002 г., и на данный момент владеет сетью ресторанов японской кухни в Санкт–Петербурге и городах поволжского региона – Уфе, Самаре и Тольятти. Вот как все начиналось: разработка абсолютно нового для России проекта – сети японских ресторанов началась в 1997 г. задача была сохранить качество и свежесть продуктов, уютные японские интерьеры, профессионализм поваров и разнообразие японской кухни. С другой – сделать японскую кухню доступной. Так были созданы рестораны «Якитория», первый из которых открылся летом 1998 г. на площади Тверской заставы в Москве. На сегодня по всей России и СНГ, а это более 20 городов, работают и развиваются около 40 ресторанов «Якитория», неся под своими знаменами культуру и традиции страны восходящего солнца.

На данный момент компания владеет несколькими ресторанами «Якитория» на правах франчайзинга и продолжает развивать это направление.

Общество является юридическим лицом, по действующему законодательству имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, фирменное наименование, печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак.

Основной целью ООО «Фортуна» является организация высокодоходных предприятий питания и извлечение прибыли. Предприятие для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском судах.

На рисунке 1 представлена структура управления ООО «Фортуна».

Генеральный директор

---

Управляющий

Менеджер по персоналу

Бухгалтер

Администратор

(2 смена)

Шеф-повар

Администратор

(1 смена)

Бармен

Повара

Бармен

Официанты

Официанты

Технический персонал

Уборщицы

Посудомойки

Гардеробщица

Плотник

Рисунок 1 - Система управления ООО «Фортуна»

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета ООО «Фортуна» за 2013-2015 гг. Динамика обеспеченности рабочей силы представлена в таблице 1.

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2014-2015 гг. наблюдается сокращение кадрового состава. В 2014 г. численность работников сократилась на 5 человек, или на 4,9 %. Сокращение численности произошло за счет как сокращения основных рабочих (на 4 чел., или на 5,3 %), так и вспомогательных работников (на 1 человек., или на 4,5 %). В 2015 г. численности работников сократилась на 9 чел., или на 9,28 %. Сокращение численности, как и в 2014 г. произошло за счет сокращения основных рабочих (на 5 чел., или на 6,94 %) и вспомогательных рабочих (на 4 чел., или на 19,05 %).

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	численность			2013		2014
	2013	2014	2015	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Основные рабочие В том числе Официанты Бармены Повара Маркеры Прочие	76 35 5 13 15 8	72 34 5 13 12 8	67 33 5 11 12 6	-9 -2 - -2 -3 -2	-11,84 -5,71 - -15,39 -20,00 -25,00	-5 -1 - -2 - -2	-6,94 -2,95 - -15,39 - -25,00
Вспомогательные работники	22	21	17	-5	-22,73	-4	-19,05
Руководители	4	4	4	-	-	-	-
Итого	102	97	88	-14	-13,73	-9	-9,28

---

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Движение кадров на предприятии за 2014-2015 гг.

№	Показатели	2014	2015	Отклонение
1 2	Среднесписочная численность, всего В том числе основных рабочих, чел	97 72	88 67	-14 -9
3 4	Принято на работу, всего в том числе основных рабочих, чел.	27 26	23 22	-4 -4
5 6	Уволено с работы всего, чел. в том числе основных рабочих, чел.	36 31	23 23	-13 -8
7 8	Уволено по причинам текучести всего, в том числе основных рабочих, чел.	34 28	21 21	-13 -7
9 10	Коэффициент приема кадров всего в том числе основных рабочих	0,278 0,361	0,261 0,328	-0,017 -0,033
11 12	Коэффициент выбытия кадров всего в том числе основных рабочих	0,371 0,431	0,261 0,343	-0,110 -0,088
13 14	Коэффициент оборота кадров всего в том числе основных рабочих	0,650 0,792	0,523 0,672	-0,127 -0,120
15 16	Коэффициент текучести кадров всего в том числе основных рабочих	0,351 0,389	0,239 0,313	-0,121 -0,076

Анализ расчетов, представленных в таблице 2 показывает, что на предприятии в 2014 г. текучесть кадров составила 35,10 %, а по основным рабочим – 38,90 %. В 2015 г. текучесть кадров сократилась и составила в целом по предприятию 23,90 %, а по основным рабочим 31,30 %. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ООО «Фортуна» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

---

2.2. Анализ управления карьерой персонала в ООО «Фортуна»

Деловая карьера в ООО «Фортуна» строится следующим образом.

После прохождения испытательного срока, новый сотрудник проходит этап адаптации. На данном этапе организация решает, отвечает ли новый сотрудник требованиям и поставленным целям организации. Также в этот период, сотрудник сам решает для себя, готов ли он «перешагнуть на следующую ступень», связать свой карьерный рост на данном предприятии.

По истечении нескольких лет, если сотрудник зарекомендовал себя, как ответственного добросовестного работника, его отправляют на повышение квалификации, чаще всего это та же сеть ресторанов расположенная в других городах. В этот период получает новые знания и умения в своей сфере деятельности. Во время повышения квалификации к каждому сотруднику представлен наставник, который на протяжении всего времени обучения наблюдает за учеником, а по окончанию обучения, тестирует его и составляет отчет, позже все рекомендации и отчеты пересылают в ООО «Фортуна».

На данном этапе, организация зачастую сталкивается с тем, что сотрудник, пройдя курс повышения квалификации, увольняется, либо не возвращается, оформляя перевод в тот ресторан, где проходил курс повышения квалификации. Так же встречаются случаи переманивания «охота за головами». В такие моменты организация несет большие убытки, так как все расходы берет на себя.

После получения рекомендаций и отчетов о сотруднике проходившего повышения квалификации, менеджер по персоналу должен проанализировать полученные данные и составить более полный отчет. На основании детального отчета, менеджер по персоналу должен включить работника в схему замещения должностей. Так как в рамках этой схемы должен осуществляться должностной рост и ротация. Либо включить сотрудника в кадровый резерв.

Как показал анализ, в данной организации отсутствует схема замещения должностей для конкретного специалиста или руководителя, точнее документ находится в стадии разработки. Индивидуальные планы развития также отсутствуют. Поэтому все полученные данные не обрабатываются, а подшиваются в личное дело, либо складываются в отдельную папку и лежат до утилизации.

Можно отметить, что в ООО «Фортуна» доминирует субъективизм (единоличное решение руководителя), среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственные и другие связи претендентов на руководящие посты.

---

2.3. Предложения по совершенствованию планирования деловой

карьеры в ООО «Фортуна»

Для повышения эффективности мотивации работников в ООО «Фортуна» целесообразна разработка системы управления деловой карьерой как фактор снижения текучести кадров и закрепления персонала

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию систему управления карьерой в ООО «Фортуна» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

---