Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Анализ макросреды и микросреды предприятия).pdf

Предприятие «РОС-АОС» в своем портфеле имеет три типа продукта (АОС). Темпы роста рынка по продукту каждого типа представлены в табл. 2, а агрегированные объемы рынка по каждому из этих продуктов — на рис.3.

Таблица 2

Темпы роста рынка^[31]

	АОС в целом	Тип А	Тип В	Тип С
Рост рынка	0,131	0,210	0,060	0,110

Рисунок 4 - Жизненный цикл продуктов^[32]

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера позволяет проанализировать ситуации с конкурентами, потенциальными конкурентами, товарами-заменителями, поставщиками и потребителями. Предприятие «РОС-АОС» конкурируют с тремя большими компаниями (Гарант, Дельта, Альтоника), которые также предлагают владельцам автотранспортных средств автомобильные охранные системы (сигнализации) типа А, типа В и типа С (их аналоги). Причем, на региональных рынках конкуренты ведут себя по сравнению с предприятием «РОС-АОС» более активно, а на рынках Санкт-Петербурга и Москвы значительно уступают ему по активности. Объемы сбыта продуктов конкурентами, как в целом, так и дифференцированно по типам продуктов, представлены соответственно в табл. 3 и 4. Анализ этих данных показывает, что объемы сбыта продуктов конкурентами сопоставимы с объемами продуктов, реализуемых предприятием «РОС-АОС». Поэтому зависимость предприятия «РОС-АОС» от конкурентов сильная.

Потенциальными конкурентами можно считать разработчиков GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с предприятиями, устанавливающими GPRS-системы. Сам рынок GPRS-систем пока развит слабо, а величина барьеров на вход рынка довольно высока. Следовательно, новый крупный игрок на рынке АОС (новый серьезный конкурент) может появиться не ранее, чем через 3-4 года, а в настоящее время и в ближайшем будущем вероятность его появления низкая.

Таблица 3

Объемы сбыта продуктов конкурентами^[33]

Компания	2015	2016
Гарант, шт.	76400	85000
Дельта, шт.	90000	103000
Альтоника, шт.	148000	170000

---

Таблица 4

Объемы сбыта продуктов конкурентами

по каждому типу продукта^[34]

Компания	2016	Тип А	Тип В	Тип С
Гарант, шт.	85000	60000	5000	20000
Дельта, шт.	103000	23000	40000	40000
Альтоника, шт.	170000	50000	90000	30000

Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные устройства. Но серьезной угрозы замещения для АОС они не представляют. Механические устройства защиты автомобилей от угона являются, скорее, дополнением к АОС. Но и при этом объем рынка таких устройств сравнительно велик, так как большинство страховых компаний при заключении договора страхования автомобиля от ущерба требует установки механических противоугонных устройств совместно с АОС.

С поставщиками продукции, то есть с заводами, на которых предприятия-разработчики АОС размещают заказы на изготовление изделий, складывается весьма интересная ситуация. В связи с тем, что заводов, способных изготавливать АОС высокого качества при приемлемой себестоимости этих систем, в мире, даже в Тайване и Китае, очень незначительное количество, то существует вероятность того, что два и даже более российских разработчика АОС (конкурентные предприятия «РОС-АОС») могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе-изготовителе продукции, либо на нескольких заводах-изготовителях. В такой ситуации сложно говорить, например, о преимуществе одного из конкурентов, как по издержкам, так и по применяемым технологиям. Кроме того, конкуренты неизбежно будут обладать определенной информацией друг о друге.

В настоящее время АОС устанавливаются на автомобили либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисных зонах автосалонов в рамках предпродажной подготовки автомобилей. В последние годы относительные объемы АОС, устанавливаемых в автосалонах, постоянно растут. Таким образом, установочные центры и автосалоны являются сейчас основными потребителями АОС. В автосалоны же комплекты АОС поступают либо непосредственно со склада предприятия «РОС-АОС», либо со склада регионального торгового агента, то есть дистрибьютора.

---

Главными же факторами успеха в продвижении АОС являются: надежность; цена; простота в каждодневном использовании; наличие развитой дистрибутивной сети; оперативное послепродажное обслуживание. А такой фактор, например, как реклама, в данном случае к ключевым не относится, так как АОС предлагается, в основном, конечному покупателю (владельцу автомобиля) сотрудником установочного центра или салона. При этом конечный покупатель, как правило, не ориентируется в брендах и моделях АОС.

2.3. Анализ внутренней среды предприятия

В 2016 г. рост оборотов предприятия в товарном выражении составляет всего 12,7%, в то время как рост рынка составил 13,1%. Таким образом, бухгалтерские показатели роста прибыли (более 21%) и роста оборота (более 14%) только вводили руководство предприятия в заблуждение. Предприятие в те годы теряло долю рынка.

Сравнение с конкурентами по товарообороту (бенчмаркинг) показало, что предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника).

Таблица 5

Бенчмаркинг^[35]

	2015	2016	Темп роста
«РОС-АОС», шт.	142000	160000	0,127
Гарант, шт.	76400	85000	0,113
Дельта, шт.	90000	103000	0,144
Альтоника, шт.	148000	170000	0,149
Относительная доля	0,96	0,94
Объем рынка	1620000		0,131

Сравнительно неплохая динамика развития и у компании-конкурента Дельта. А вот компания Гарант, так же как и предприятие «РОС-АОС», теряет долю рынка, но только с еще большей скоростью, чем «РОС-АОС». По отношению к самому значительному конкуренту относительная доля предприятия «РОС-АОС» составляет 0,94, хотя годом раньше она была равной 0,96. Это свидетельствует о возрастающем разрыве между «РОС-АОС» и самым крупным игроком в отрасли.

Данные об объемах сбыта продукции конкурентов позволяют перейти к построению матрицы БКГ (BCG) и определить положение предприятия «РОС-АОС» на координатную сетку «Темп роста рынка/Относительная доля рынка», а также сопоставить его положение с положением К3 (рис. 5).

---

В табл. 6 представлены темпы роста рынка по каждому из интересующих предприятие «РОС-АОС» типу продукта. Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, например, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Таким образом, положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта.

1

Большая

Малая

РОС-АОС

Низкий

Высокий тт

8

4

2

1/2

1/4

1/8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

Рисунок 5 – Положение предприятия «РОС-АОС» и его ближайшего конкурента на матрице БКГ (BCG) ^[36]

Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Таблица 6

Анализ темпов роста продаж и относительной

доли рынка по каждому типу продукта^[37]

	2016	Тип А	Тип В	Тип С
«РОС-АОС», шт.	160000	80000	60000	20000
Гарант, шт.	85000	60000	5000	20000
Дельта, шт.	103000	23000	40000	40000
Альтоника, шт.	170000	50000	90000	30000
Темп роста	0,131	0,21	0,06	0,11
Относительная доля		1,33	0,67	0,5

Гарант

Дельта

Альтоника

Рисунок 6 – Положение продуктов предприятия «РОС-АОС» и продуктов конкурирующих предприятий на матрице БКГ (BCG) ^[38]

По результатам второй главы могут быть сделаны следующие выводы.

ОАО «РУС-АОС» предлагает на рынок охранные системы для автомобилей (АОС). В 2015-2016 гг. предприятие теряло долю рынка. В настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника). Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

---

Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия «РОС-АОС» «звездой», а продукты типов В и С — «собаками».

Глава 3. Разработка стратегии ООО «РОС-АОС»

3.1. Выявление направлений развития предприятия

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен целый ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. На рис. 7 на основе анализа макро- и микросред сформулированы возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны самого предприятия «РОС-АОС» на основе анализа его внутреннего состояния, функционирования и развития.

	SWOT-анализ
Какие возможности представляет предприятию внешняя среда?
	1. Стабильный рост рынка АОС.
	2. Рост объемов сбыта на региональных рынках.
	3. Возможность расширения ассортимента АОС.
Какие угрозы представляет для предприятия внешняя среда?
	1. Быстрое развитие GPRS-систем (конкурирующих).
	2. В регионах более активны конкуренты.
Каковы сильные стороны предприятия?
	1. Сильные позиции по продукту типа А.
	2. Прочное положение на рынке.
	3. Опыт в разработке АОС.
Каковы слабые стороны предприятия?
	1. Происходит уменьшение (потеря) доли на рынке.
	2. Отсутствие отличительных особенностей продукта.
	3. Слабые позиции во многих регионах.
	4. Отсутствие перспективных продуктов.

Рисунок 7 - Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия^[39]

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны предприятия занесем соответственно в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы (табл. 7, 8). В ячейки матрицы занесем наборы действий, которые можно было бы предпринять для реализации возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон предприятия (табл. 7) и преодоления слабых сторон в целях реализации возможностей и отражения угроз (табл. 8).

Таблица 7

Реализация возможностей и устранение угроз

за счет использования сильных сторон. Стратегические альтернативы^[40]

---