Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Анализ макросреды и микросреды предприятия).pdf

Анализируя табл. 7, на пересечении возможности «Рост региональных рынков» и сильной стороны «Прочное положение на рынке» могут быть предложены такие действия, как открытие филиалов в регионах или поиск новых региональных дилеров. На пересечении угрозы «Быстрое развитие GPRS-систем» и сильной стороны «Опыт в разработке АОС» может быть предложена разработка GPRS-систем. При рассмотрении табл. 8 на пересечении угрозы «Быстрое развитие GPRS-систем» и слабой стороны «Отсутствие перспективных продуктов» может быть также предложена разработка GPRS-систем. Для отдельных регионов можно также разрабатывать АОС с учетом региональной специфики. Например, для северных регионов разрабатываемая АОС может обладать функциями управления предпусковым прогревом двигателя, дистанционным его запуском.

Таблица 8

Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз. Стратегические альтернативы^[41]

3.2. Выбор конкурентной стратегии предприятия

Цель предприятия – занятие лидирующих позиций на рынке; в настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает с небольшим отставанием второе место на рынке после компании Альтоника.

Что касается стратегий по отношению к потребителю, то стратегия лидерства по издержкам, по нашему мнению, на рынке АОС не будет эффективной, так как продукт одновременно не может быть дешевым и функционально высоко развитым. Функциональность же продукта, как уже отмечалось ранее, является одним из ключевых факторов успеха. Очень сложно также дифференцировать данный продукт, так как базовые потребительские характеристики у большинства таких охранных систем (устройств сигнализации) одинаковые из-за близости технологий их производства, а дизайн брелока решающего значения не имеет. Стратегии фокуса также не имеют перспектив в связи с тем, что если и существует покупательский сегмент с потребностями, принципиально отличающимися в отношении АОС от основной массы потребителей, то он настолько мал, что серьезного интереса для предприятия «РОС-АОС» как лидера рынка. Таким образом, анализ возможных стратегий приводит к выводу, что из базовых стратегий по отношению к потребителю для предприятия «РОС-АОС» целесообразной является лишь стратегия оптимизации издержек.

Нерационально также принять в качестве стратегии роста стратегию дифференциации, так как свободных ресурсов у предприятия нет, а данная стратегия означала бы разработку новых GPRS-систем.

Таким образом, целесообразно начать работы по освоению новых рынков, а также приступит к активной разработке и внедрению новых типов АОС, то есть придерживаться стратегии внутреннего роста. Кроме того, с целью увеличения присутствия в регионах может быть выбрана стратегия открытия в них собственных филиалов, то есть стратегия интеграции вперед по цепочке создания ценности. Альтернативой этой стратегии является стратегия поиска новых региональных дилеров.

На основании всего изложенного необходимо вернуться к SWOT-матрице (табл. 7 и 8) и вычеркнуть из нее те действия, которые не соответствуют выбранной стратегии (Приложение 1). Очевидно, необходимо вычеркнуть предложения по разработке GPRS-систем и поиску дилеров, но при этом оставить предложение по открытию филиалов.

Для перехода от стратегических решений, зафиксированных в принятой стратегии функционирования и развития предприятия, то есть от совокупных стратегических показателей, к оперативным мероприятиям по выполнению стратегического плана использована стратегическая карта (рис. 8). Эта карта определяет основные «узловые точки», на которые необходимо обращать внимание при оперативном (декадном, месячном, квартальном, годовом) планировании деятельности предприятия по выполнению принятой стратегии и соответствующего ей стратегического плана. Она позволяет производить декомпозицию планов предприятия с уровня финансовых показателей на уровни клиентов, процессов и сотрудников. Ведь вполне закономерно, что для того, чтобы выполнить плановые показатели на уровне финансов, необходимо достичь определенных плановых показателей на уровне клиентов, которые, в свою очередь, зависят от выполнения задач на уровне процессов. Успехов в реализации задач на уровне процессов невозможно добиться, не реализовав намеченные мероприятия по работе с человеческими ресурсами. Стратегическая карта показывает последовательность выполнения и взаимосвязь блоков различных уровней.

Рисунок 8 - Стратегическая карта предприятия «РОС-АОС»^[42]

Таким образом, по результатам третьей главы работы могут быть сделаны следующие выводы.

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. Предприятию рекомендованы следующие функциональные стратегии: дифференциация имеющихся продуктов; разработка новых типов продуктов; активизировать продажи в регионах; разработать АОС для отдельных регионов; усилить рекламу АОС; провести поиск дилеров; нанять новых инженеров.

Предлагаемые операционные стратегии: 1) на уровне сотрудников – нанять маркетолога, менеджеров для региональных продаж, менеджеров для разработки новых продуктов; 2) на уровне процессов – повысить эффективность продвижения; осваивать один новый регион в 6 месяцев; разработать и внедрить новые продукты; модернизировать продукт А; 3) на уровне клиентов - увеличить число новых клиентов до 10 в месяц; увеличить прибыль от реализации продукта типа А.

Заключение

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

ОАО «РУС-АОС» предлагает на рынок охранные системы для автомобилей (АОС). В 2015-2016 гг. предприятие теряло долю рынка. В настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника). Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия «РОС-АОС» «звездой», а продукты типов В и С — «собаками».

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. Предприятию рекомендованы следующие функциональные стратегии: дифференциация имеющихся продуктов; разработка новых типов продуктов; активизировать продажи в регионах; разработать АОС для отдельных регионов; усилить рекламу АОС; открыть новые филиалы; нанять новых инженеров.

Предлагаемые операционные стратегии: 1) на уровне сотрудников – нанять маркетолога, менеджеров для региональных продаж, менеджеров для разработки новых продуктов; 2) на уровне процессов – повысить эффективность продвижения; осваивать один новый регион в 6 месяцев; разработать и внедрить новые продукты; модернизировать продукт А; 3) на уровне клиентов - увеличить число новых клиентов до 10 в месяц; увеличить прибыль от реализации продукта типа А.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.
2. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014.
4. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2013.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 88.
6. Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43.
7. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542.
8. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
9. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011.
11. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2011.
12. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010.
13. Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
14. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015.
15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2011.
16. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011.
17. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
18. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искуство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, С. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л. Г. Зайцева. - М.: ЮНИТИ, 2011.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012.

Приложение 1

Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз

1. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

3. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

5. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

6. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

7. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

8. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

10. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

11. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

12. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

13. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

14. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

15. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

16. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

17. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

18. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

19. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

20. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

21. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

22. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

23. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

24. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

25. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

26. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

27. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

28. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

29. Составлено по данным отчетности предприятия. ↑

30. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

31. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

32. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

33. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

34. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

35. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

36. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

37. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

38. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

39. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

40. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

41. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

42. Разработано автором. ↑