Файл: "Жизненный цикл и управление организацией".pdf

При определении уровня централизации организационных структур и выборе конкретного вида структуры следует воспользоваться методом комиссии и конференции. В процессе обсуждения необхо-димо учесть объективные условия, влияющие на выбор вида структуры и степени централизации.

Для выбора структуры на основе критерия «тип контроля» можно воспользоваться методом типологии (см. таблицу).

Выявление конкретных «лишних людей» и структурных единиц возможно с применением методов анкетирования, интервьюирования, коллективного блокнота, активного социологического тестированного анализа и контроля.

Выбор конкретной формы изменения масштаба организации, если в этом есть необходимость, следует осуществлять с использованием таких поисково-оценочных методов, как комиссии и кон-ференции, деловые игры, контрольные вопросы.

На основе ранее проведенной диагностики вырабатываются меры по приведению в соответствие организационной культуры со стадией жизненного цикла и направлением развития организации. В этом случае следует использовать методы комиссии и конференции, банка идей, деловых игр, метод активного социологического тестированного анализа и контроля.

Третья — реализационная — фаза, предназначенная для непосредственного осуществления организационных изменений, включает три блока:

диагностики возможных сопротивлений персонала, проведения организационных изменений и контроля успешности преобразований.

Зная особенности основных компонентов системы управления, можно понять, с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности хозяйствующего субъекта, т. е. провести диагностику возможных сопротивлений персонала (блок 7).

Для определения «ключевых лиц» из руководящего состава организации, способных оказать сопротивление предстоящим изменениям в системе управления, следует использовать методы ин-тервьюирования и карты сил влияния. Определение общего отношения сотрудников субъекта хозяйс-твования к организационным преобразованиям целесообразно осуществлять, используя методы анкетирования, интервьюирования, наблюдения, МАСТАК, изучения документации и метод коррек-тирующих мероприятий. С помощью метода анализа поля сил необходимо определить потенциальные проблемы реализации перемен.

В процессе реализации блока 8 — проведение организационных изменений — следует соблюдать определенные принципы, корректировать и использовать различные документы и формы изменений.

Главными инициаторами и вдохновителями при внедрении инноваций на предприятиях должны стать генеральный директор и акционеры. Генеральный директор обязан поддерживать изменения, но управление этим процессом необходимо делегировать. Связь между успешностью изменений и числом лиц, ответственных за них обусловливает единоличное руководство проектом изменений.

Текущую работу по организации процесса преобразований выполняют агенты изменений. Организаторы могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специ-ализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Мировая практика показывает, что это позволяет в значительной степени уменьшить вероятность провала и сократить время организационных изменений.

Блок 9 — контроль успешности преобразований — предназначен для отслеживания, оценки и корректировки процесса реализации изменений по приведению в соответствие основных компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации.

По результатам осуществления динамического сравнения агенты перемен могут проанализировать тенденции изменения ключевых показателей деятельности предприятия. Метод совершенства предоставляет возможность оценить степень приближения последствий преобразований к желаемому состоянию на текущий момент времени и уточнить план дальнейших действий.

Метод идентификации позволяет отследить информацию о конкретных проблемах, возникающих в ходе проведения управленческих изменений, и определить действия по их решению. Желательно проводить собрания по применению данного метода регулярно, чтобы сотрудники знали о них заранее и могли выдвигать на обсуждение все выявленные ими проблемы «оптом» (в ходе собрания), а не отрывать руководителя в индивидуальном порядке по каждому возникшему вопросу.

Метод метафор применим для активизации команды менеджеров, поскольку позволяет определить настроения, опасения, ожидания и представления управленцев в процессе осуществляемых преобразований. Метод корректирующих мероприятий даст возможность доработать программу сопровождения, внести поправки в ход проведения изменений.

Четвертая фаза — мониторинга, состоящая из двух блоков, нужна для определения необходимости перехода к диагностической фазе методики в целях реализации адаптивных свойств организации.

Реализация 10-го блока — мониторинг внешней и внутренней среды — предполагает постоянное наблюдение за ситуацией во внешней среде и состоянием внутреннего потенциала хозяйствующего субъекта с использованием методов анализа событий, изучения документации, динамического сравнения, PEST-анализа. Мониторинг представляется целесообразным поручить службе маркетинга, аналитическому отделу и другим специализированным подразделениям организации.

Блок 11 — оценка ситуации — предназначен для анализа критичности ситуации, в которой функци- онирует субъект хозяйствования. Если изменения среды незначительны, то следует продолжать фазу мониторинга, в противном случае — осуществить возврат к диагностической фазе. Для этого можно использовать методы SWOT-анализа и комиссии и конференции.

Система мониторинга должна быть гибкой и оперативной, насколько это позволяют размер пред-приятия и масштаб его деятельности. Она нацелена на как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений в деятельности организации, предназначена для того, чтобы распознать надвига-ющийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать неприятностей или уменьшить степень риска, а может быть, даже избежать катастрофических последствий.

Для обеспечения цикличности действия в методику, в зависимости от результатов оценки ситуации, заложена возможность возврата к диагностической фазе или продолжению мониторинга, т. е. методика носит не разовый характер, поскольку ее использование принципиально на протяжении всех жизненных циклов функционирования организации.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Таким образом, можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список использованной литературы

1. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2017.-216 с.
2. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 560 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2014.-288 с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2017 –462с.
6. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. – М .: ИНФРА-М , 2016. – 217с. – (Серия «Высшее образование»).
7. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2014. – 288 с.
8. Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 132 с.
9. Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2014, 373с.
10. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2016. – 624 с.
11. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
12. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
13. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.
14. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2016. — 336 с.