Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПАО «МДМ-Банк»).pdf

Основными целями политики в области оценки персонала являются: 1. Унификация и стандартизация подходов к оценке персонала Банка. 2.Определение уровня эффективности деятельности работников Банка в рамках реализации бизнес-задач структурных подразделений и стратегии Банка в целом. 3.Определение уровня соответствия поведенческих проявлений сотрудника корпоративной модели компетенций Банка. 4.Реализация управления по целям и по компетенциям. 5.Выявление пула талантов и формирование кадрового резерва

Принципы: 1.Соответствие оценки стратегическим целям и задачам Банка: сотрудники Банка оцениваются в соответствии с анализом выполнения целей за прошлый период и моделью компетенций, отражающими ценности и стратегические цели Банка. 2.Процесс: Сотрудник проводит самооценку по поставленным целям и по компетенциям. Руководитель и сотрудник согласовывают результаты самооценки. Сотрудник получает от руководителя обратную связь и рекомендации по развитию, дает обратную связь руководителю. 3.Системность: процедура оценки персонала проводится на систематической основе с возможностью сравнения результатов и определения областей развития сотрудника; 4.Прозрачность: наличие для всех сотрудников Банка в открытом доступе информации о сроках, критериях и порядке проведения оценки; 5.Объективность: четкие критерии оценки, использование нескольких субъектов оценки 6.Конфиденциальность: результаты оценки сотрудника являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник HR. Обмен результатами оценки между сотрудниками не допускается и расценивается, как нарушение трудового распорядка, с возможностью применения последствий, предусмотренных для таких нарушений в Трудовом Кодексе РФ.

Задачи: 1.Построение системы комплексной оценки персонала, отвечающей стратегическим и тактическим целям Банка: - разработка и внедрение механизма оценки по целям; - разработка и внедрение процесса оценки по компетенциям; - разработка и внедрение процесса оценки руководителей 360°; 2.Выявление и систематизация потребностей работников Банка в обучении и развитии; 3.Мотивация персонала на повышение эффективности работы, развитие профессиональных, деловых и личностных качеств для успешного решения бизнес-задач подразделений и реализации стратегии Банка в целом. 4.Коммуникация ценностей и корпоративной модели компетенций Банка. Сотрудник: 1.Выполняет цели и задачи в соответствии с должностной инструкцией и установленными целями; 2.Обеспечивает необходимый уровень проявления корпоративных компетенций при выполнении целей и задач; 3.Обсуждает с руководителем результаты самооценки; 4.Реализует обратную связь от руководителя в работе, личном и профессиональном развитии, и повышении эффективности; 5.Несет ответственность за своевременное предоставление информации по самооценке руководителю. Ответственность: Невыполнение данного требования является прямым неисполнением должностных обязанностей сотрудника и поводом для получения сотрудником минимальной оценки эффективности за текущий период оценки, с возможным применением последствий, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ в отношении неисполнения трудовых обязанностей.

HR - обеспечивает качественный процесс оценки и развития персонала: - определяет методы и критерии оценки; - обеспечивает методологическую поддержку руководителей и сотрудников по процессу оценки персонала; - систематизирует результаты оценки; - формирует отчетность в области оценки персонала; - обучает руководителей подразделений инструментам оценки персонала; - сопровождает весь процесс оценки персонала; - консультирует руководителей и сотрудников; - совершенствует процесс оценки, учитывая факторы внутренней и внешней среды.

СИБ, подразделение ИТ - обеспечивают качественное и своевременное предоставление прав доступа сотрудника к информационным ресурсам Банка в соответствии с политикой в области информационной безопасности: - доступ сотрудника в систему дистанционного обучения; - доступ к модулю «Оценка персонала» системы дистанционного обучения; - полное техническое сопровождение сотрудников в процессе проведения процедуры оценки. Результаты: результаты оценки сотрудников закрепляются в печатной форме, подписываются сотрудником и руководителем и имеют официальный статус для принятия управленческих решений. Процесс оценки сотрудников по модели компетенций: Оценка по модели компетенций представляет собой инструмент для определения соответствия сотрудника ценностям и стратегическими приоритетами банка. Оценка по модели компетенций обязательна для всех сотрудников банка и проводится не реже 1 раза в год.

Для вновь принятых сотрудников данная оценка проводится не ранее окончания испытательного срока и не позднее 6 месяцев с момента приема на работу.

Участниками оценки по модели компетенций являются: - оцениваемый сотрудник (самооценка); - непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника;

Процедура оценки по модели компетенций включает следующие этапы:

Подготовительный. 1. За 3 недели до начала оценки HR осуществляет централизованное оповещение сотрудников банка о сроках и этапах оценки. 2. До начала оценки сотрудники должны пройти обучение по технологии оценки по модели компетенций. Обучение является обязательным для всех сотрудников банка и осуществляется с использованием системы e-learning. 3. За 5 рабочих дней до начала оценки в автоматическом режиме происходит определение участников оценки, с направлением на личный электронный адрес каждого участника соответствующего уведомления. 4. В случае невозможности принять участие в оценке по уважительной причине участник оценки в день получения уведомления направляет в адрес ответственного сотрудника HR письмо об исключении его из списка участников оценки либо переносе сроков оценки.

Проведение оценки. 1. В день начала оценки на электронный адрес участника оценки автоматически направляется информационное сообщение со ссылкой на оценочную форму. 2. В течение 5 рабочих дней с момента получения формы оценки участники оценки (сотрудник и руководитель) заполняют форму и сохраняют ее в соответствии с инструкцией, указанной в форме оценки. 3. Не позднее 2-х недель с момента заполнения формы оценки назначается встреча с оцениваемым сотрудником для совместного проведения анализа соответствия компетенциям банка. Обсуждение результатов оценки по компетенциям проводится одновременно с обсуждением выполненных/невыполненных задач сотрудником за отчетный период в соответствии с процедурой оценки.

Анализ и интерпретация полученных данных. 1. Заполненные формы сохраняются в системе, при этом происходит автоматический подсчет результатов в соответствии с утвержденными критериями оценки. 2. Оценка сотрудника по компетенциям учитывается в общей оценке сотрудника.

Предоставление обратной связи по результатам оценки. 1. В течение 2-х недель после окончания оценки, руководитель предоставляет оцененному сотруднику обратную связь по итоговым результатам оценки, а также конкретные рекомендации по дальнейшему развитию. 2. По окончанию оценки ответственный сотрудник HR формирует сводный отчет о результатах проведенной оценки. Работники ПАО «МДМ Банк» обязаны придерживаться делового стиля в одежде, т.к. внешний вид персонала является одной из самых важных составляющих корпоративной культуры Банка. За нарушение требований применяются дисциплинарные взыскания в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Изображена динамика текучести кадров банка (Рисунок 1).

Исходя из этого можно сделать выводы о снижении текучести в исследуемом периоде. В банке стали меньше принимать и меньше увольнять сотрудников. По итогам 2014 г. на работу принято 189 чел., что на 65% меньше, чем по итогам 2013 г. (291 чел.). За 2015 г. на работу принято 121 чел., что на 64% меньше, чем в 2014 г. Также, несмотря на темпы роста по итогам 2014 г. - 118%, количество уволенных в исследуемом периоде снизилось с 39 до 32 человек. При этом общая численность персонала банка увеличилась в исследуемом периоде на 67,6%[20].

Рисунок 1 – Динамика текучести кадрового состава, чел.[20]

Представлена динамика структуры персонала с точки зрения длительности банковского стажа (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры длительности банковского стажа, %[20]

Второе и третье места составляют служащие, имеющие стаж от 3 до 10 и от 10 до 20 лет. Больше всего сотрудников, имеющих стаж работы от 3 до 10 лет составляет 19,1%, а сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет - 17,2% по состоянию на 01.01.2016 г. В результате произошло снижение удельного веса указанных групп на 1-2 процента.[20] Итак, анализ кадрового состава ПАО «МДМ банк» позволяет сделать выводы о том, что: - наблюдается тенденция снижения текучести кадров; - более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет. Таким образом, мы наблюдаем неоднородность структуры персонала ПАО «МДМ банк» по различным признакам – текучести, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк разрабатывает кадровую политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его стимулирования.

2.2 Анализ функции мотивации персонала ПАО «МДМ-Банк»

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в ПАО «МДМ банк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью. Второе мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми.

Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Так, например можно внедрить систему ВСОТэРКа, когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий: его квалификации; фактического трудового вклада; результатов работы Банка. Данная система заработной платы помогает эффективней мотивировать работников к труду, повышая таким образом их личную заинтересованность.

Для улучшения системы материального стимулирования в банке предлагаем включить в нее следующие этапы: - разработка структуры основной заработной платы; - разработка системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; - разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год; - разработка системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала; - проведение оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета и комплексной системы стимулирования в целом. Результаты должны были привести к следующим шагам: - предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; - предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании. Таким образом, за счет внедрения улучшенной системы оплаты труда сотрудников филиала банка будет достигнута большая гибкость в вознаграждении сотрудников, будет обеспечена лучшая база для поощрения роста компетентности, критерии для оплаты труда станут более прозрачными. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. Рассмотрим систему заработной платы в ПАО «МДМ банк». Заработная плата выплачивается сотрудникам дважды в месяц путем перечисления на зарплатную карту аванса 16-го числа и окончательного расчета 1-го числа месяца, следующего за расчетным. Расчетные листки направляются Отделом учета труда и заработной платы персонально каждому сотруднику по электронной почте. В случае, если у сотрудника отсутствует электронная почта, расчетные листки направляются его руководителю. Для получения зарплатных карт сотрудники обращаются в любое отделение банка.