Файл: Корпоративная культура в организации (Ошибки в формировании корпоративной культуры организации).pdf

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо направить энергию на ее главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно серьезная, кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

3.1. Примеры корпоративной культуры в современных странах

Для сравнения корпоративных культур в разных странах на фоне современного общества рассмотрены три страны по материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия.

Рассмотрим Японию и Соединенные Штаты Америки^[20]:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями и каждый отдельно взятый сотрудник будет понимать данную информацию субъективно. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании. ^[21]

3.2. Ошибки в формировании корпоративной культуры организации

Административные рычаги управления являются неприемлемыми способами создания и совершенствования корпоративной культуры. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими угнетающими мерами происходит сложение бизнеса на неких условных рефлексах, основная позиция отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход весомо предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все варианты для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы.^[22] Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

Немаловажным остается вопрос назначения сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

Стоит уделить внимание и привлечению внешних специалистов, которые озадачены решать внутренние проблемы компании.^[23] При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Написание курсовой работы и изучение материала в области маркетинга, в частности корпоративной культуры, дает понять, что данное понятие – процесс сложный и кропотливый требующий системного и личностно ориентированного подхода к персоналу как к системе жизнедеятельности компании. Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. 

Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг. 
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание книг двух и более авторов:

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2007.- 184 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 427 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

5. Виханский О., Наумов А., Менеджмент -- М.: "Гардарики", 2009.

6. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2010.

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

Описание книг одного автора:

10. Кубр М., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 2002.

11. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

12. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2011.

13. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.

14. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

15. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010.

Описание учебных пособий:

17. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: "ОСТ", 2005.

18. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.

19. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2007.

20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: "Питер", 2010.

21. Аверин А. В. Корпоративная культура современного общества: дис. на соиск. уч. степ. канд. филос. наук – Ставрополь, 2006.

22. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. – Психология. –2010, №4.

1. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 12.08.2017). ↑

2. Из книги известного социолога Ч. Хэнди Организция как организм//Культура. -2013. №4. С.89 ↑

3. Из книги известного социолога Ч. Хэнди Организция как организм//Культура. -2013. №4. С.89 ↑

4. Роберт Кук Корпорация сегодня//. -2010. №5. С.129 ↑

5. По мнению социолога Р. Кука Корпорация сегодня//. -2010. №5. С.129 ↑

6. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017). ↑

7. З. Оравирский // Масштаб организации URL: http://www.redertas/print.php?ID=334487. (Дата обращения: 63.08.2017) ↑

8. З. Оравирский // Масштаб организации URL: http://www.redertas/print.php?ID=334487. (Дата обращения: 63.08.2017) ↑

9. Н. Фаустер// Теория менеджмента URL: http://www.locations/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 05.08.2017) ↑

10. Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

11.  Т. Уварова, С.О. Перина // С высокой позиции URL: http://www.momen/print.php?ID=16187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

12. Ф. Монте // Менеджмент URL: http://www.documentary/print.php?ID=561677. (Дата обращения: 08.08.2017) ↑

13. A. Клаус // Манера строить URL: http://www.openned/print.php?ID=86342. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

14. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

15. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

16. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017 ↑

17. Н. Креппер // Теория успеха URL: http://www.manager/print.php?ID84087. (Дата обращения: 11.08.2017) ↑

18. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 11.08.2017) ↑

19. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017 ↑

20. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑

21. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑

22. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑

23. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑