Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что организационная структура управления – модель управления предприятием с совокупностью элементов и устойчивыми взаимосвязями между ними. Элементами данной системы являются горизонтальные звенья по управленческим уровням, информация, связи-отношения, стратегия и цели предприятия, коммуникация, иерархические уровни ответственности и принятия решений.

Выбранная предприятием структура управления оказывает непосредственное влияние на организацию управленческого учета, особенно это касается обеспечения деятельности и мотивации менеджеров всех уровней и тех структурных подразделений, которые они возглавляют.

Деятельность по управлению проектами накладывает на организационную структуру некоторые условия: оперативное делегирование полномочий и ответственности, распределение проектных работ на все категории персонала, формирование проектной команды.

В теории управления вопросы оптимизации организационных структур разработаны достаточно широко. Однако совершенствование структуры управления с учетом проектной деятельности требует постоянного обновления.

Цель работы - исследование развития и трансформации организационных структур управления проектного типа.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- определение сущности управления инновационными проектами;

- изучение особенностей проектных организационных структур;

- анализ организационной структуры по управлению проектами;

- разработка рекомендаций по развитию организационной структуры по управлению проектами.

Объект исследования - система управления инновационными проектами.

Предмет исследования - организационная структура по управлению инновационными проектами.

Методологической основой исследования являются: теория управления проектами, а также управление формированием организационными структурами.

В курсовой работе использовались следующие методы исследования: научный поиск, анализ и синтез, графический, обобщение, логический, классификации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Во введении определена актуальность исследования, поставлены цель, задачи, предмет и объект исследования.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические аспекты развития и трансформации организационных структур управления проектного типа. Автором рассмотрены особенности управления инновационными проектами, выделены основные характеристики проектных организационных структур.

---

Во второй главе представлена практика развития и трансформации организационных структур управления проектного типа. На основе проведенного анализа организационной структуры по управлению проектами разработаны рекомендации по развитию организационной структуры по управлению проектами.

В заключение сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА

1.1. Сущность управления инновационными проектами

Управление инновационными проектами – это одновременно система функций, процесс принятия управленческих решений и организационная система, обеспечивающие реализацию инновационных проектов.

Ключевым понятием в управлении инновационными проектами является инновация.

Слово «инновация» происходит от латинского innovation, в переводе означающего «в направлении изменений». Оно встречается еще в источниках эпохи Средневековья. Сохранились документальные свидетельства применения его в 1297 году французами, в 1533 году - англичанами. Смысл слова был далек от современного – оно значило замену с согласия кредитора одного обязательства на другое.

Как научный термин слово «инновация» впервые было использовано в конце XIX века в исследованиях по культурологии. Значение термина на тот момент заключалось во введении элементов одной культуры в другую. Именно так его использовал австрийско-американский ученый Йозеф Шумпетер.

В настоящее время слово «инновация» можно встретить и применительно к новому продукту, и к новой системе управления, и к новой технологии, и к новым рынкам сбыта. При этом оно используется в двух основных значениях: как процесс, как результат этого процесса. Если говорить о результате процесса, то под инновацией можно понимать нововведение, ориентированное на совершенствование деятельности компании, предприятия, фирмы, организации или другого субъекта, обеспечивающее создание новой технологии, товара или услуги [7, c. 183].

---

В случае коммерциализации инновации созданная технология, товар или услуга должны быть пригодны для вывода на рынок. Инновационный менеджмент работает с инновационными процессами и инновационными проектами.

Проектом называют комплексное мероприятие, для которого не типична повторяемость и которое предполагает внедрение чего-то нового. Проекты ограничены по времени, ресурсам и бюджету, а также имеют четкие указания по выполнению, обусловленные потребностями, имеющимися у заказчиков.

Исходя из определений инновации и проекта можно сформулировать, что такое инновационный проект.

Под инновационным проектом понимают комплекс работ, намеченный для планомерного осуществления, приуроченный к конкретному времени и объединенный общей целью, направленный на создание, производство и продвижение на рынок высокотехнологичных продуктов, содержащий указание используемых ресурсов и исполнителей.

Инновационный проект характеризуется следующими признаками [10, c. 77]:

- новизна (что типично для инноваций);

- основное содержание проекта, выражающееся в изменениях;

- неповторимость (даже если проект в будущем становится типовым для реализации, будут существовать определенные отличия в каждом конкретном случае);

- ограниченная во времени и четко определенная цель;

- временное ограничение длительности проекта;

- ограничения на требуемые ресурсы;

- заданный для проекта бюджет;

- комплексность, характеризующая решение проблем;

- выделение сферы проекта в сфере взаимодействия между рынком и организацией.

Управление проектом может рассматриваться как искусство осуществления руководства, координации материальных и людских ресурсов в рамках жизненного цикла проекта посредством использования современных техник, методов и инструментов управления [11, c. 186].

Управление осуществляется для того, чтобы достичь с помощью реализации проекта запланированных результатов по перечню и объему выполняемых работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворенности участников.

Управление проектами должно обеспечивать завершение проекта в срок, в пределах заданного бюджета и в соответствии с требованиями и техническими спецификациями. Ответственным за это выступает руководитель проекта (проект-менеджер).

Во-первых, проект должен иметь как минимум одну цель. Чтобы цель (или цели) были достигнуты, можно идти разными путями. Сравнение эффективности способов невозможно без перечня критериев успеха достижения цели. Среди ключевых критериев оценки, как правило, указывают стоимость и срок получения результата. Неотъемлемыми ограничителями в ходе рассмотрения разных вариантов являются запланированные цели и качество.

---

Во-вторых, управление проектами требует рычагов управленческого воздействия. Основными из них являются используемые технологии и ресурсы. Кроме того, применяются и вспомогательные средства, служащие для координации управления – например, контракты и организация работ, инструменты анализа риска по категориям (позволяющие учитывать неопределенность).

Процессы управления инновационным проектом зависят от его области приложения и стадии жизненного цикла.

Классификация процессов управления позволяет разбить их на шесть групп [13, c. 220]:

- процессы инициации, начинающиеся формулированием идеи и завершающиеся принятием решения о том, что надо начинать выполнять проект;

- процессы планирования, состоящие в определении целей и критериев успеха, а также разработке рабочих схем по их достижению;

- процессы исполнения, направленные на координацию ресурсов для выполнения планов;

- процессы анализа, служащие для определения соответствия планов и хода исполнения проекта критериям и поставленным целям, а также принятие решений о внесении корректив;

- процессы управления, сводящиеся к определению корректирующих воздействий, их утверждению, согласованию и применению;

- процессы завершения, позволяющие подвести проект к финалу.

В планировании разрабатываются две группы целей [15, c. 237]. 

Формальные цели являются критериями оценки состояния проекта и полезности деятельности, который формируется из мотивации деятельности тех лиц, которые принимают решения.

Реальные цели являются путями достижения формальных целей (продукция, которую необходимо произвести, ее количество и качество, необходимое количество ресурсов, их количество и качество).

Анализ проблем включает в себя следующие этапы [12, c. 37]:

- анализ фактического состояния;

- прогноз состояния;

- определение проблем при помощи сопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза состояния;

- структурирование имеющихся проблем.

В ходе структурирования проблем их необходимо сначала разбить на два вида.

Проблемы внешнего характера, на решение которых на протяжении всего планового периода нельзя повлиять со стороны команды проекта.

Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективности управления проектом.

После нужно проблемы, которые были отнесены ко второй категории, разбить на два подвида.

Проблемы, решение которых не требует большого количества временных и финансовых затрат. Данный вид проблем решается при текущем или оперативном планировании.

---

Проблемы, для решения которых необходим значительный объем финансирования и длительное время. Данные проблемы рассматриваются при составлении перспективных планов и прогнозов.

Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.

Прогнозирование занимает важное место при осуществлении долгосрочных проектов. При этом необходимо различать два вида прогнозов.

Прогнозы развития ситуации отражаются на показателях внешней среды, на которые те, кто принимает решения, повлиять в рассматриваемом периоде не может.

Прогнозы влияния формируют представление о том, к получению каких именно результатов приведет принятие каждого из существующих решений, т.е. как это решение повлияет на показатели реализации проекта.

Оценка альтернатив с точки зрения их риска, эффективности и приемлемости является основой для принятия решений.

Оптимальной является практически реализуемая и законная альтернатива, которая в максимальной степени позволяет приблизиться к выполнению поставленных реальных целей при имеющихся ограничениях – трудовых, временных, ресурсных и т.д.

В процессе реализации проекта необходимо выполнять актуализацию плана с учетом вносимых изменений и текущего состояния. Таким образом, план проекта является основой для оценки прогресса, полученного в ходе реализации данного проекта.

В целях обеспечения точности плана и реализуемости проекта менеджеру необходимо решить следующие задачи:

Согласование ответственности основных участников проекта за результаты.

Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов.

Достижение согласованного понимания объема и структуры работ проекта, а также потребностей в ресурсах с основными участниками проекта и заказчиком.

Вовлечение основных участников в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые показатели.

1.2. Особенности проектных организационных структур

Под организационной структурой управления понимают целостную совокупность относительно самостоятельных компонентов, которые реализуют функции управления, закрепленные за ними, а также обладают необходимой компетенцией и находятся в определенных связях (как формальных, так и неформальных) для того, чтобы обеспечить достижение управленческих целей. 

---