Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА.pdf

В рамках определенных производственных систем организационной структурой управления называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений управления, а также отдельных должностей организации, которые находятся в устойчивых отношениях между собой, обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. 

Также организационной структурой управления является закрепленная нормативно форма разделения управленческого труда, которая устанавливает упорядоченность ролей, задач, ответственности и полномочий. Она призвана создавать условия для того, чтобы организация осуществляла свою деятельность и достигала поставленных целей. Организационная структура управления изменятся и развивается под воздействием стратегии организации, а также в зависимости от изменений внешней среды [1, c. 90].

Структура управления включает в себя внутренне упорядоченную совокупность элементов (ячеек). В организационную структуру управления входят звенья (департаменты и отделы), связи и уровни. Структуру управления определяют составляющие ее звенья и иерархические уровни управления. Каждый из уровней будет характеризоваться своей совокупностью звеньев. Отношения между департаментами поддерживаются путем коммуникации, которую разделяют на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная связь – это связь координации и кооперации равноправных звеньев управления, она носит согласованный характер и является одноуровневой. Вертикальная связь – это связь субординационная или иерархическая, между руководством и подчиненными, она необходима для того, чтобы передавать распорядительную и отчетную информацию.

Одна из самых главных особенностей организационной структуры управления – это количество уровней равноправных ячеек (сколько нижестоящих ячеек подчинено одной вышестоящей). Структура управления строится по иерархическому принципу. В зависимости от своего положения в структуре, элементы принято подразделять на нижестоящие, вышестоящие и равноправные.

Перед каждым из структурных элементов принято ставить конкретные задачи и закреплять права, обязанности и ответственность. Под функциями элементов структуры понимают итог распределения и закрепления функций управления, в то время как структура управления в целом должна охватывать весь требуемый набор функций управления. Одновременно с этим важно не допускать дублирование функций (когда различные ячейки отвечают за одни и те же функции) и их выпадение из круга обязанностей всех ячеек.

---

Один из самых основных признаков управленческой структуры – это число ее звеньев, которое необходимо свести к целесообразному необходимому минимуму. Если в организации присутствует большое количество звеньев, то это может привести к удлинению связей и повышению потоков информации, что приведет к затруднениям эффективного использования методов управления.

Организационная структура управления определяет соотношение и состав разных уровней в организации производства, и, в том числе, и формы данной организации. Производственная структура – это состав и мощность производственных подразделений, совместно с их соотношением и формами взаимосвязи на каждом из уровней производственной организации.

Самым важным для структуры управления являются [8, c. 29]:

- цели организации;

- информационные потоки и технические средства, требуемые для их обработки;

- функции и процедуры их выполнения;

- распределение полномочий и обязанностей между работниками;

- внешняя среда.

Основная часть внешних связей реализуется именно на этом управленческом уровне. Совет директоров, президент, генеральный директор, топ-менеджеры, акционеры и эксперты представляют собой верхушку пирамиды управления предприятием с высшей степенью ответственности [9, c. 1310].

В функциональной структуре организации проекты  могут иметь различные недостатки, однако эти недостатки можно преодолеть различными путями. Например, созданием проектной команды под грамотным управлением менеджера, которого иногда нанимают со стороны специально для руководства над проектом. Либо руководитель подразделения  выбирает менеджера проекта одного из управленцев, которого освобождают от его постоянной работы. В этом случае можно говорить о создании проектной структуры.

Члены проекта выбираются  менеджером проекта и топ-менеджером компании путем командировки для работы в проекте специалистов из линейных подразделений организации.

На рисунке 1 в прямоугольнике пунктиром отмечена структура команды проекта [4, c. 169].

Рисунок 1. Проектная структура

Пунктирные дуги указывают на  подразделения, в которые  рекрутированы члены команды (ЧК) и подчиненные им сотрудники (С).

Каждый в команде отвечает за свое направление деятельности. Это может быть производство или бюджет, снабжение или расходы и т.д. Главным ответственным является менеджер проекта, который подчиняется генеральному директору. Команда имеет четкую ориентацию на достижение цели.

---

Проектная структура может усложняться, если происходит выполнение нескольких проектов одновременно.  Для них формируется отдельная команда из  временно прикомандированных сотрудников департаментов (рисунок 2) [4, c. 170]. Заниматься реализацией проектов без просчетов и ущерба для  повседневной работы подразделений обычно могут только крупные организации, в которых не составляет трудности найти замену выбывшему сотруднику.

Рисунок 2. Проектная структура для нескольких проектов

Проектная структура имеет различное взаимодействие между организацией и проектной командой. Например, организация иногда организация прописывает процедуры административного и финансового контроля над проектом, а иногда организация предоставляет полную автономию проектам.

При приоритетности проекта в организации может формироваться в качестве главной - задача помощи и поддержки команды во всех структурных подразделениях.

Например, в организации формируется проектная команда по разработке новой модификации продукта, который играет огромную роль для будущего организации,  так как жизненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта завершается. Руководство выделяет в качестве приоритетной задачу для  отдела маркетинга -  исследование рынка для обновленного продукта, определение его цены, объемов поставок в торговые сети и т.д. В это же время отделу кадров поручается в приоритетном порядке обеспечить будущее производство нового продукта и т.д.

Если мы рассматриваем проектную структуру как функциональную организацию, то мы можем выделить ее преимущества [2, c. 29]:

В целом проект осуществляется самостоятельно, не отбирает необходимые ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, работающих в обычном режиме.

Общая цель в рамках командного проекта способствует снижению конфликтности.

Команда проекта  может тесно взаимодействовать с заказчиком проекта, что сокращает время отзыва на пожелания клиента.

В проектной команде существует высокий уровень кросс-культурной интеграции. Различные специалисты в «своих» сферах могут спокойно выполнять работу, в которой они являются главными экспертами [6, c. 92].

Менеджер проекта имеет больше времени на обдумывание и принятие важных решений по проекту.

Существует гибкость сроков, стоимости выполнения проектов, множество вариантов решения спорных вопросов.

Проектная структура имеет следующие слабые стороны:

---

Создание отдельных  проектных команд обычно дорого стоит, т.к. создается дополнительно оплачиваемая управленческая должность менеджера проекта и выделяются ресурсы для осуществления проекта – помещение, компьютерное оборудование, связь и т.д.

Из-за  дублирования функций возрастает стоимость выполнения всех работ в организации.

Наблюдается тенденция удержания  персонала на проекте. Менеджеры должны уметь балансировать занятость рабочей силы по мере прохождения проекта определенных стадий [14, c. 595].

Существуют психологические проблемы, связанные со схемой «мы – они» между членами проектной команды  и всей организацией.

Структура проекта может создать проблемы  управленцам  функциональных отделов по вопросам аттестации, премирования, продвижения сотрудников и т.д.

Членам команды проекта по завершению проекта и возвращении на свои рабочие места необходимо дополнительное время, чтобы вникнуть в существующие задания и нововведение в отделе, что может приводить к репутационным издержкам.

Подведем итоги первой главы.

Управление проектами должно обеспечивать завершение проекта в срок, в пределах заданного бюджета и в соответствии с требованиями и техническими спецификациями. Ответственным за это выступает руководитель проекта (проект-менеджер).

Во-первых, проект должен иметь как минимум одну цель. Чтобы цель (или цели) были достигнуты, можно идти разными путями. Сравнение эффективности способов невозможно без перечня критериев успеха достижения цели. Среди ключевых критериев оценки, как правило, указывают стоимость и срок получения результата. Неотъемлемыми ограничителями в ходе рассмотрения разных вариантов являются запланированные цели и качество.

Во-вторых, управление проектами требует рычагов управленческого воздействия. Основными из них являются используемые технологии и ресурсы. Кроме того, применяются и вспомогательные средства, служащие для координации управления – например, контракты и организация работ, инструменты анализа риска по категориям (позволяющие учитывать неопределенность).

Если мы рассматриваем проектную структуру как функциональную организацию, то мы можем выделить ее преимущества:

В целом проект осуществляется самостоятельно, не отбирает необходимые ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, работающих в обычном режиме.

Общая цель в рамках командного проекта способствует снижению конфликтности.

Команда проекта может тесно взаимодействовать с заказчиком проекта, что сокращает время отзыва на пожелания клиента.

---

В проектной команде существует высокий уровень кросс-культурной интеграции. Различные специалисты в «своих» сферах могут спокойно выполнять работу, в которой они являются главными экспертами.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА

2.1. Анализ организационной структуры по управлению проектами

Группа инженерных компаний «АРМО» создана в 1997 году и представляет собой российский холдинг, объединяющий восемь компаний инженерного профиля с общей численностью сотрудников свыше 750 человек.

На сегодняшний день на счету ГК «АРМО» свыше 1000 успешно реализованных проектов в более чем 50 городах России и странах СНГ, около 100 партнерских договоров с ведущими мировыми производителями инженерного оборудования, а также более 1 млн. кв.м. обслуживаемых офисных площадей.

Стратегия АРМО-Групп как образцового поставщика инжиниринговых услуг, «ноу-хау», а также энергоэффективных решений на строительном рынке, основывается на принципах эффективности, надежности, комфорта и экологичности.

Компания придерживается следующих принципов.

Развитие через инновации

Используя BIM для проектирования и управления проектами, цифровое моделирование поведенческих моделей пользователей зданий, цифровое моделирование климатических параметров, а также собственные разработки в области автоматизации и Искусственного интеллекта, компания всегда предлагает интеллектуальные решения для современных зданий.

Комфорт и экологичность

Рациональные решения для «зеленых», «интеллектуальных» зданий и энергоэффективных объектов составляют основу работы компании «АРМО-Групп». Компания реализует проекты на базе высокотехнологичных систем управления зданием за счет создания комфортного воздухообмена, снижения вредных выбросов и максимизации естественного освещения и вентиляции.

Эффективность и энергосбережение

---