Файл: Оценка доступности и нагрузки человеческих ресурсов: календарно-ресурсный план.pdf

Введение

Актуальность темы. Планирование проекта является обязательным элементом процесса управления проектом. Основным результатом процесса планирования является принятый План проекта.

План проекта является одним из ключевых инструментов организации взаимодействия и достижения соглашений между участниками проекта по составу и срокам получения результатов.

Говоря о плане проекта, обычно подразумевают календарный план проекта – главный элемент Плана проекта. Однако кроме планов-графиков, в План проекта также могут входить и бюджет проекта, и план по управлению рисками, и планы коммуникаций – все то множество инструментов по различным областям знаний, которое зачастую приводится в различных книгах по управлению проектами.

Конечное решение о составе документов Плана проекта, необходимых для реализации конкретного проекта для конкретной компании, принимает менеджер проекта.

При применении аутсорсинговой схемы различают две услуги, связанные с планом проекта: собственно разработка плана проекта (этому посвящен данный раздел) и ведение плана, в ходе реализации проекта (это функции проектного офиса).

План проекта разрабатывается на основании утвержденного (согласованного) устава проекта. Если цель формирования инициирующих документов – снятие ключевых неопределенностей по целям, результатам и основным этапам проекта, то цель разработки Плана проекта – снятие неопределенностей на более детальном уровне, уровне «как именно будут достигаться цели и результаты»

План проекта представляет собой организованную определенным образом структуру документированной информации. Данная информация используется для планирования, организации и контроля деятельности проектной команды.

Исходя из всего выше написанного, можно сделать вывод, что календарно-ресурсный план необходим для успешного выполнения проекта, так как он помогает распределить средства и ресурсы.

Целью данной работы, является анализ человеческих ресурсов проекта, анализ сущности и составляющих проекта.

Задачи данной работы – является разработка проекта с использованием календарно-ресурсного плана.

Предмет исследования – управление проектом по организации R

Объект исследования – проект по разработке игры в жанре экшн-хоррор.

Методы исследования:

• Сравнение

• Измерение

Структура работы:

• Анализ человеческих ресурсов проекта

• Календарно-ресурсный план проекта: сущность и его составляющие

• Краткая характеристика проекта

• Составление ИСР проекта

• Составление модели-вершины

• Составление модели-дуги

• Составление календарного плана проекта

• Составление календарно-ресурсного плана проекта

• Вывод

Глава 1. Теоретические аспекты оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов

1.1. Анализ человеческих ресурсов проекта

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщаю­щим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.[14]

В человеческих ресурсах, или «кадровом потенциале», выделяют следующие основные аспекты изучения: индивидуально-психологи­ческий (уровень личности); социально-психологический (уровень коллектива); социологический или социально-экономический (уро­вень общества и его подструктур).[7]

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция “Анализ человеческих ресурсов” — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

Три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.[6]

АЧР также включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и по возможности разработку плана повышения качества его работы.

При отборе персонала АЧР позволяет спланировать и оптимизировать потребности компании в персонале. АЧР может создать целостную систему оценки экономической ценности кандидатов, а также позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР облегчает процесс принятия решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.[5]

АЧР создает общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом, оптимизируя тем самым стоимость человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

При этом АЧР не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущее, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Эффективность работы предприятия заключается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.[4]

Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответствии со следующими показателями:

1. фактической численностью работников, в нее включаются постоянные и временные работники;

2. составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т. е. основным, вспомогательным, административным;

3. составом работников по социально-демографическим характеристикам: полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и другим показателям;

4. квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов можно оценивать следующими показателями:

1. объемом производства на одного работника;

2. производительностью труда за единицу времени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;

3. затрачиваемым временем на производство единицы продукции;

4. нежелательной текучестью кадров;

5. отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

6. потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места);

7. долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

8. издержками на одного сотрудника, т. е. отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период времени;

9. издержками на оплату труда за один производительный час, т. е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов.

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается специальный отдел кадров, который занимается непосредственной разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов – это анализ издержек. При таком подходе возможно использование понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки – это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.[3]

Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.

Наибольшая эффективность использования человеческих ресурсов определяется содержанием более качественной информационной базы, неотъемлемой компетентностью сотрудников и непосредственным осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.

Таким образом, анализ человеческих ресурсов очень важный этап в проекте, т.к. он позволяет проанализировать затраты на персонал, а также выявлять способных сотрудников чтобы в дальнейшем поощрять их, тем самым мотивируя работать еще лучше.[2]

1.2. Календарно-ресурсный план проекта: сущность и его составляющие

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

На основании четко определенных требований и идентификации каждого члена команды разрабатывается типовой ресурсный план.

Типовой ресурсный план включает в себя перечень работ - задачи, которые должны быть выполнены в ходе проекта, количество и уровни членов команды, распределенные по срокам и датам, а также типовые фазы проекта (см. табл. 1). В плане указывается также занятость каждого ресурса в проекте.

В представленном примере календарно-ресурсного плана занятость может быть рассчитана с учетом того, что один и тот же менеджер может участвовать одновременно в нескольких проектах. Процент занятости в типовом проектном плане указывается как фактическое количество дней в неделю, выделенных на данный проект.

Календарно-ресурсный план также отражает информацию о высвобождении сотрудников, что позволяет своевременно исключать выплаты сотрудникам, уже завершившим работу над проектом, и тем самым снизить затраты на проект и обеспечить информацию о наличии свободного ресурса. [15]

Таблица 1. Примера календарно-ресурсного плана

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.