Файл: Проектирование информационной системы по статистическому учету ПАО «Аэрофлот».pdf

Введение

Объектом исследования курсовой работы является Группа компаний «Аэрофлот».

Актуальность темы исследования заключается в разработке базы данных и программного приложения, которые будут автоматизировать уникальные бизнес-процессы компании ПАО «Аэрофлот».

Объектом исследования являются способы разработки экономической информационной системы учета статистического учета данных.

Предметом исследования является автоматизация управления процессами статистического учета для ПАО «Аэрофлот».

Целью курсовой работы является создание информационной системы автоматизации процессами статистического учета в компании ПАО «Аэрофлот».

Для реализации данной цели мною были обозначены следующие задачи:

1. Рассмотреть работу компании ПАО «Аэрофлот» и предоставить её технико-экономическую характеристику;
2. Изучить предметную область и бизнес-процессы компании ПАО «Аэрофлот»;
3. Провести проектирование и разработку корпоративной информационной системы автоматизации процессов статистического учета;
4. Выполнить расчет технико-экономической эффективности от внедрения корпоративной информационной системы автоматизации процессов статистического учета.

Практическая значимость работы состоит в апробации результатов исследования и разработки программного обеспечения курсовой работы на примере применения соответствующей базы данных - экономической информационной системы класса в бизнес-процессах по автоматизации процессов учета статистического учета.

1. Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия

1.1. Характеристика предприятия и его деятельности

Компания ПАО «Аэрофлот» имеет стратегическую цель - удержать конкурентные позиции на рынке.

Все задачи компании разделяются на четыре целевых раздела.

Основная финансовая цель компании - увеличение оборотов денежных средств при сохранении процента чистой прибыли, достижение которой определяется по следующим показателям:

• объем реализации;
• объем маржинальной прибыли;
• рентабельность статистического учета;
• доля затрат на ФОТ;
• налоги;
• сумма дебиторской задолженности;
• сумма кредиторской задолженности;
• прочие доходы и расходы.

Показатели объема реализации и объема маржинальной прибыли являются результирующими (запаздывающими), т.е. показывают результаты прошлых усилий. Показатель доли затрат на ФОТ носит функции индикатора наиболее существенной доли затрат, затрат на оплату труда. Также является запаздывающим. Показатели сумм кредиторской и дебиторской задолженности, кроме индикаторов завтрашнего финансового потенциала, могут служить также индикаторами состояния отношений с клиентами и показателями качества исполнения функций подразделениями или лицами, ответственными за контроль своевременности оплаты.

Целевой раздел «Клиенты». Задачи целевого раздела «Клиенты» должны способствовать достижению финансовой цели «Увеличение оборотов денежных средств при сохранении процента чистой прибыли».

В задачах с клиентской составляющей компания говорит о предложении потребительской ценности и трех возможных стратегиях в этой области:

• Лидерство предоставления услуг;
• Доверительные отношения с клиентами;
• Операционное совершенство.

Цель в области клиентской составляющей: повысить лояльность клиентов.

Далее, рассмотрим применяемые компанией показатели:

• Количество обращений;
• Количество жалоб;
• Количество обращений по рекомендациям (из совокупности показателей источники обращений),
• Оценка удовлетворенности клиентов;

В анализе задач с клиентской составляющей уместно рассмотреть четыре взаимосвязанных процесса:

• определение целевой аудитории – кто является клиентом компании;
• привлечение клиентов – как увеличить количество обращений;
• сохранение процессами статистического учета– как удержать клиента;
• развитие взаимоотношений с клиентом – как сделать из клиента союзника.

В рассматриваемых показателях компании наблюдается большее внимание к процессу привлечения клиента. Процессам сохранения и развития в наборе показателей компании уделяется меньшее внимание.

Тем не менее, миссия компании находит достаточное отражение в показателях клиентской перспективы.

Целевой раздел «Процессы». Основная цель данного раздела: повышение эффективности использования ресурсов.

Трансформация предложения потребительской ценности в рост прибыльности происходит посредством выполняемых компанией действий – процессов.

Стратегия доверительных отношений с клиентом требует отличных процессов управления отношениями с клиентами и разработки решений для клиента.

Стратегия операционного совершенства требует увеличения показателей качества продукции, сокращения показателей продолжительности временных циклов операционных процессов и затрат, увеличения скорости и эффективности в поставке и распределении продукции по торговым магазинам.

Компания уделяет повышенное внимание операционному совершенству.

Целевой раздел «Обучение и рост». Основная цель данного раздела: добиться высокого уровня квалификации специалистов компании

В рамках этой области выделяют три категории.

• задачи, посвященные компетенциям, т.е. умениям, знаниям необходимым персоналу для реализации стратегии;
• задачи, посвященные технологиям в области HR, т.е. задачи связанные с информационными системами, базами данных, методиками;
• задачи, связанные с корпоративной культурой, мотивацией персонала, делегированием полномочий, сплоченностью сотрудников для выполнения стратегии;

Руководство должно привести человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат в соответствие с требованиями задач внутренних бизнес-процессов и политики компании в отношении клиентов.

Компания будет применять следующие показатели в области обучения и роста:

-текучесть кадров;

-выполнение плана обучения;

-уровень удовлетворенности сотрудников (анкетирование сотрудников);

-выполнение плана корпоративных мероприятий.

Анализируя вышеприведенные показатели, необходимо особо отметить простой подход руководства компании к мониторингу человеческих ресурсов. Проводится лишь количественная и возрастная оценка кадрового состава.

Показатели «Количество оплаченных часов» и «Объем услуг на сотрудника» служат для управления эффективностью персонала.

Индикаторами состояния корпоративной атмосферы являются показатели процент текучести обеспечивающего и прибыл образующего персонала и получаемые на основе анкетирования персонала индикаторы отношения персонала к менеджменту и коллективу.

В Таблице 1 указаны технико-экономические показатели объекта управления компании[17].

Таблица 1

Технико-экономические показатели объекта управления

1.2. Организационная структура управления предприятием

Рассмотрим организационную структуру управления компании ПАО «Аэрофлот» Она представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационно-штатная структура

Организационная структура рассматриваемого предприятия является традиционной для коммерческих организаций и включает в себя следующие подразделения:

• отдел статистического учета;
• бухгалтерию;
• финансовый отдел;
• отдел закупок;
• сервисный центр;
• отдел маркетинга;
• инсталляционное бюро;
• отдел логистики;
• ИТ-отдел.

Руководит деятельностью предприятия генеральный директор, которому подчиняются начальники отделов, а также заместитель генерального директора и главный бухгалтер Кроме того, существует заместитель генерального директора, который в сущности дублирует функции генерального директора и выполняет их в его отсутствие.

Далее рассмотрим основные функции перечисленных выше отделов.

Отдел статистического учета работает в следующих направлениях:

• Сбор и анализ информации о профильном рынке (информация о клиентах, конкурентах, поставщиках и др.).
• Проведение переговоров с клиентами.
• Поиск клиентов.
• Оформление и заключение контрактов.
• Развитие отношений с клиентами.
• Подготовка тендерной документации, участие в тендерах.
• Получение рекомендаций от клиентов.
• Продвижение услуг компании (реклама и PR).
• Ведение внутренней отчетности и документации.
• Формирование рекламного бюджета.

К функциям отдела отнесены:

• Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.
• Расширение и сохранение клиентской базы.
• Рост числа крупных заказов .
• Формирование личных и доверительных отношений с клиентами.
• Создание имиджа компании как надежного делового партнера.
• Расширение известности компании.
• Качественная подготовка документов.
• Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

К функциям финансового отдела отнесены:

• Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов.
• Составление проектов перспективных и текущих финансовых планов, с приложением всех необходимых расчетов.
• Разработка финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости.
• Подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия.
• Участие в подготовке проектов планов: реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок.
• Разработка прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
• Участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.
• Разработка прогнозов ожидаемой прибыли, расчет налога на прибыль, составление планов распределения прибыли на год и по кварталам.

Отдел маркетинга совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия

Отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д.

Отдел закупок организует изучение потребительского спроса. При изучении потребительского спроса в оптовом распределении следует сочетать методы изучения спроса оптовых товарополучателей и методы изучения спроса населения.

Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.

В функции отдела маркетинга входит анализ внутренней и внешней среды предприятий, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

Задачами отдела складской логистики являются:

• Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.
• Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.
• Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.
• Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

Функциями сервисного центра являются установка, обслуживание, ремонт продаваемого музыкального оборудования, в том числе:

• Консультирование по телефону
• Гарантийное обслуживание
• Пост гарантийное обслуживание
• Поставка и установка запасных частей
• Диагностика
• Составление дефектных ведомостей

Задачи отдела информационных технологий:

1. Разработка и внедрение проектов совершенствования технологичного управления Компанией.

2. Выявление и оперативное устранение перебоев в работе оборудования и пользователей.